篇一：中标奖励办法
项目工程人员工程奖励办法大全
第一篇：项目工程人员工程奖励办法大全
项目工程人员工程奖励办法
1、项目工程人员的奖励是指公司在除支付给工程人员工资、补贴、奖金及福利之外为鼓励工程人
员更好地做好工程的实施难度、效果给工程人员的额外奖励。
2、工程奖励的获得者为连续参与该工程在十日以上的公司委派的工程人员，不包括正常的技术人
员和市场人员的的协助，其工程奖励由该项目负责人在工程完成后提出计划，经公司同意后实施。
3、工程奖励的金额主要根据工程的规模，工程的规模的计算方法有两种：
一种是合同总金额
一种是合同软件金额乘以2工程的规模取此两种算法中较高的一种，工程的规模在合同签订后由公司和工程人员共同确认。工程执行期间若变化在5%之内则该金额不变，若变化在5%以上则由公司和工程人员重新核算。
4、项目难度系数由公司综合考虑工程规模、时间、地区、合同条款、要求、难度来确定，用来调
节不同情况下因项目本身所产生的项目实施的难易程度。本系数在0.5-2之间，在合同签定后初步确定，并可根据实际情况在工程完成后再做调整，但调整幅度不可超过0.5。
5、项目实施效果系数由公司根据用户的反映和工程款回款情况来确定，用来调节不同的项目实施
效果所应得的奖励。本系数在0到1.5之间，主要依据以下三点的和。公司可根据其他情况再稍加改动，但调整幅度不可超过0.3。
一是根据用户调查表上用户的评级，占0.8，平均分所对应的系数为优秀（0.8），良好（0.6），及格（0.4），较差（0.2），极差（0）。
一是根据用户调查表上用户的问题回答，占0.4一是根据工程款回款情况，占0.3，其中按合同付款为0.3，按合同拖款不超过一个月为0.2，按合同拖款不超过两个月为0.1，否则为0。
6、工程奖励总额的计算公式为：
工程奖励=工程的规模×项目难度系数×实施效果系数×1.6%
7、工程奖励的支付时间是在达到以下条件后：工程完成后基本系统投入使用，用户填写了调查表，并对其中系统应用部分的评定全部达到合格并同意进入维护期，用户已支付系统全部启用后应付的款项。年终在春节假期前可根据现金状况和工程完成情况提前支付未完全达到上述条件的工程奖金的一部分。
8、公司未能按规定时间支付奖励给工程员，过期十天则应支付给工程员每日千分之一的利息并明
确商定支付奖励的最终期限。
9、工程人员辞职或开除，视为自动放弃所有将来可能实现的工程奖励。但公司必须支付工程人员
截至辞职或开除日止的所有公司按规定时间应支付的奖励给工程人员。公司辞退工程人员，应支付工程人员到辞退日的所有已完成项目的应支付奖励的80%，而无论是否已收回工程款。
10.工程奖励对象只有公司的工程人员，其他技术和市场人员必须经公司同意长时间参与工程方可参与工程奖励。正常的技术和市场支持不在奖励范围内。
11.本办法自年月日
开始执行，此前已开始执行的工程依原奖励方法执行。
12、公司保留对以上奖励比例进行调整的权利，新的调整必须在开始执行前下达至每个工程员。
第二篇：工程中标奖励办法
工程中标奖励办法（暂定）
为进一步完善激励机制，全面调动公司相关人员的工作积极性，实现公司又好又快的可持续发展，特制定本办法。
一、本办法所指的奖励是指相关部门在完成公司规定的当年基数以上部分实施的奖励（每年公司产值的基数在每年初以书面形式告知）。
二、中标工程范围：本办法所指的中标工程是指：
1、以公司单个主体参与省、市、区工程招标并中标的；
2、由公司组织多家企业联合体投标并有其中一家中标的；
3、由公司参加邀请招标并中标的；
4、项目经理挂靠并由本公司编制标书并中标的；
5、其他本公司参与并中标的工程。
三、奖励标准：
1、由公司单个名义参与省、市、区等工程项目并中标的，按中标标的额的1.5‰予以奖励。
2、由公司组织的联合体投标并由公司中标的，按中标标的额的0.5‰予以奖励，其它企业中标的按0.3‰计算。
3、参加邀请招标形式并中标的，按中标标的额的0.2‰予以奖励。另外再提取中标标的额3‰的业务费，奖励相关人员，其它按利润的5％奖励。
4、由项目经理参与投标，标书由公司编制并中标的，按中标标的额的0.2‰予以奖励。
四、奖励发放范围
超基数工程中标的奖励：总额的70％用于经营部工作人员奖励；总额的20％用于财务部工作人员的奖励；总额的10％用于工程部工作人员的奖励。
五、奖励计算期限
本办法的奖励计算采取一年一计算，即每年的年终进行一次计算并一次性发放。
六、本办法自公布之日起实行，公司对本办法具有最终解释权。
杭州中顺建筑工程有限公司
2010-12-18第三篇：创优工程奖励办法(新)
创优工程奖励办法
为提升工程施工质量及安全管理水平，公司鼓励工程创优，并对获奖工程予以奖励，特制定本办法。1.基金筹集与管理
奖励基金筹集采用收支平衡原则，即根据每年获奖工程所需奖励基金支出多少为基础，由分公司按比例分摊，比例为2：2：1，即建发、二公司分别出资40%，三公司出资20%。
所筹集基金由总公司办公室建立独立账户统一管理，统一发放。2.奖励标准及分配
2.1质量创优奖励：获市优良工程奖励2元/m2，建筑结构“青山杯”、“青城杯”工程、用户满意工程奖励3元/m2，奖励总额不超出20万元；自治区优质样板工程奖励5元/m2，“草原杯”工程奖励10元/m2，且每项工程奖励不超过50万；创国家级工程质量银奖奖20元/m2，100万元封顶；创鲁班奖（含国家级金奖）奖40元/m2，200万元封顶。2.2创安全文明工地奖励：获市级安全文明工地奖励2元/m2，奖励总额不超出20万元；自治区级安全文明工地奖励5元/m2，自治区级安全文明示范工地奖励8元/m2，奖励总额不超出40万元；国家级安全文明工地奖励15元/m2，奖励总额不超出60万元。创安全文明工地的项目如不能始终保持，在总公司联检中出现不合格或该项目出现重大安全事故，其奖金可据实际情况予以扣除。
2.3以上工程奖励除国家级以外奖励总额不超出上缴管理费额。2.4区内其他盟市或外省市地区，奖项称号有所不同，可参照上述标准区别执行。如结构复杂、工艺特殊等工程获奖后，奖励标准在此基础上可适当上调，一项一定。其它工程如安装工程、市政工程、道路工程、电力工程等获奖，可参照上述标准执行。
2.5同一工程获得不同级别奖项的，按获得最高奖项进行奖励，不作重复奖励。
2.6对相关职能部门的奖励：职能部门奖励金额按项目部奖励金额的10%另行奖励。
职能部门奖金分配如下：
质量奖项：技术质量部70%，工程管理部20%，安全监督部10%；
安全奖项：安全监督部70%，工程管理部20%，技术质量部10%。3.项目统计与奖金发放
每年3—4月份，由各分公司将上获奖工程项目上报总公司办公室进行汇总，分管领导审核，董事长批准后，公司召开颁奖大会，现场颁奖，发放奖金。
内蒙古第二建设股份有限公司
2010年3月1日
第四篇：项目工程人员请假条
请
假
条
姓
名部门/工区或队起
止
时
间年
月
日至
年
月
日请
假
事
由部门（工区）负责人项目经理/主管领导请假期间工作替代人销假时间签名：
年
月
日
时
分
备注：
1、部门和工区人员离开时先向部门和工区负责人请假，批准后再向主管领导请假;部门和工区负责人离开时先向主管领导请假，批准后再向项目经理请假。
2、请假后不能按时返回工地须经主管领导同意，否则按旷工处理。
3、请假手续被批准后，离开工地次日计算请假，返回工地12：00前销假记半天考勤，12：00后销假无考勤(以到综合办销假时间为准)。
4、返回工地后及时在综合办办理销假手续，口头销假一律视为无效，未销假的按事假处理。
5、所有经领导批准的假条在离开工地前交办公室，否则按旷工处理。
第五篇：项目工程质量管理处罚办法
项目工程质量管理处罚办法
一、为规范现场施工管理，保证工程施工质量，根据武汉建工集团相关质量管理实行政策制定本办法。本办法对以后施工过程中可能出现的影响工程质量的一些情况作相应的处罚规定，明确处罚办法和处罚力度。本办法自现场所有管理人员、专业分包负责人、各劳务队
负责人签收之日起生效。
二、为加强质量管理，特成立质量控制小组。组长：，副组长：，质检负责人：。项目部规定：每周四下午4:30为项目部质量安全例会，参会人员除特殊情况请假外，凡迟到早退者罚款200元、缺席者罚款500元。
三、罚款处理不是管理目的，而是管理措施。对于质量不合格项目虽已经进行了罚款处理，班组同样需要无条件整改至验收合格。
四、所有工序完成进行下道工序时，各区负责人必须通知质检负责人，检验合格后方可通知监理验收。验收合格后方可进行下道工序的施工。质检负责人根据现场实际质量问题开具质量整改通知单并予以整改。若整改不到位或拒不整改，则开据处罚单，为保证所开出处罚单真实性，附图片（问题前、整改中、整改后）、质量整改通知单。处罚单一式二份，项目部1份班组1份。
五、本办法中所规定的各项处罚内容和处罚力度，经现场发现一律强制执行，无任何附加条件，由专业分包、劳务班组负责人签字，处罚金额由项目部根据处罚单从每次工程款中扣除。若出现拒签现象，项目部将直接在工程款支付时予以双倍扣除。
六、隐蔽前的问题给予一次限期整改机会，若在隐蔽前整改期限内整改完毕不予处罚，隐蔽中及隐蔽后的问题或非隐蔽工程直接处罚。
七、施工班组必须严格按照施工图纸、施工组织设计、专项施工方案、技术交底、相关规范、图集等相关要求施工。
八、具体处罚办法和处罚力度：
1、土基部分
1.1、本工程地基处理为强夯联合降水法，必须严格按照图纸和规范要求进行强夯地基处理。真空预压排水、夯实遍数、夯实次数、夯实高度等必须严格按照施工方案执行，所处理后的土路基必须满足设计要求后再进行下道工序的施工。否则进行1元/㎡进行罚款。
1.2、所回填土必须满足图纸设计及规范要求，因地材供应土质不能满足回填要求的土，材料员必须拒收。回填必须分层回填、分层压实所形成的回填基层必须进行实验，确定满足设计要求后，方可进行
下道工序的施工。否则将给予每次2000元的罚款。
1.3、所有土基形成后，必须用22t压路机进行检查，若发现土基层承载力较低、反弹严重等达不到设计要求，质检负责人、各区段负责人必须要求进行整改和处理。若拒不处理和整改不到位的，每处罚款2000元。
2、停车场基层2.1、毛渣垫层施工
毛渣垫层厚度必须严格按照图纸设计要求，碾压时的松铺厚度控制在23-24cm以内。厚度压实系数必须满足设计要求，若满足不了则进行整改，拒不整改者，该项工程款将不予支付。2.2、水泥稳定石屑下基层
水泥石屑下基层的配合比严格按照图纸设计要求18cm厚4%水泥稳定石硝层，配合比按照实验室配合比。若现场发现未按设计要求进行施工、水泥含量、摊铺厚度不能满足设计要求的必须无条件的进行返工整改，并对此发现一次罚款5000元。
养护：未及时进行养护、养护时间不够、养护用水量不能满足要求的，且拒不服从整改和管理人员要求的，每次予以1000元的罚款。2.3、水泥稳定碎石上基层
水泥石屑下基层的配合比严格按照图纸设计要求16cm厚5%水泥稳定碎石层，配合比按照实验室配合比。若现场发现未按设计要求进行施工、水泥含量、碎石和石硝含量比例、摊铺厚度不能满足设计要求的必须无条件的进行返工整改，并对此发现一次罚款5000元。
养护：未及时进行养护、养护时间不够、养护用水量不能满足要求的，且拒不服从整改和管理人员要求的，每次予以1000元的罚款。
3、混凝土面层
3.1、支模时若发现模板过低或过高，必须立即进行整改。混凝土的厚度必须按照设计图纸的厚度（18cm、28cm)要求进行浇筑。发现标高不对，整改不到位或拒不整改的，每次罚款2000元。
3.2、验收时发现构件支模几何尺寸与图纸不符、模板线型偏差较大、模板垂直度不满足规范要求，每处处罚500元。
3.3、混凝土泵送处施工人员不得随意向混凝土泵里加水，表面收
光时不得随意洒水，若因特殊情况必须加水时应征得项目部管理人员同意。若未经同意私自加水，每发现一次罚款500元。
3.4、混凝土浇筑时必须严格振捣、传力杆设置、纵向伸缩缝必须按设计要求设置。若未按设计要求设置，每次处罚500元。
3.5、拆模后，混凝土必须及时覆盖毛毡浇水养护。若混凝土未及时按要求养护，每次处罚500元。
3.6、混凝土面必须按设计要求收光、找平、拉毛、切缝、灌缝，不满足相关要求时，每处处罚500元。
4、管道部分
4.1、所有雨、污水井、雨水收集井砌筑时，灰缝隙饱满、墙面砂灰光洁、落地灰清扫干净、砌筑砂浆所用砂必须要求为黄砂、所有井必须内外粉刷、其他要求详见方案和技术交底。若未按要求施工，发现问题拒不整改的，每个井罚款500元。
4.2、消防检查井、消防阀门井、消防水池等图纸设计中为混凝土结构的必须按照图纸要求施工。若未按设计要求施工，发现问题拒不整改的，每个井罚款500元。
4.3、所有管道必须按照设计要求进行围砂回填或混凝土包裹，消防管道、雨水管道、污水管道等回填前必须由各区负责人负责质量。若未按设计要求施工，发现问题拒不整改的，罚款50元/米。
5、其他：
5.1、所有工序必须按照设计施工图纸、施工组织设计、专项施工方案、技术交底、相关规范、图集等相关要求施工。若野蛮施工且拒不整改的，该项工程款将不予支付。
项目2016年6月10日
篇二：中标奖励办法
投标绩效激励管理规定
Preparedon22November202投标管理科2017年绩效激励管理办法（试行）
第一章总则
第一条为充分调动投标管理工作的创造性，以中标数量和质量为导向，优化产品方案制定，提高报价与标书制作的水平，特制定本办法。
第二条本规定考核对象为参与投标管理工作的产品经理和标书制作员；考核周期为2017年1月1日至2017年12月31日。
第三条相关部门的职责：
第四条废标率（次数）的定义：废标次数与投标总次数的百分比。
第二章管理内容
第五条考核奖励：
(一）本激励起付点为月度中标项目总金额4500万,具体奖金提取金额按下表执行。
序号
12月度中标项目总金额
奖金提取
单位:万元
（0，4500]（4500，6500]（6500，8500]（8500，10000]，∞]‰
‰
‰
‰
‰
单位:万元
单位:元
1333-1502275员奖励
‰
‰
奖金
人均
主管级人按月度中标项目总金额小于8000万按‰设立月度绩效考核奖金池，中标总金额大于1亿按‰设立月度绩效考核奖金池。
（二）月度中标项目总金额超过8000万且废标率小于1%，奖励主管级人员中标总额的‰。
第六条考核惩罚：
（一）因标书制作、报价质量问题引起的废标，每废标一次扣除当月部门绩效考核奖金池的2%。
（二）投诉、工作质量。
（三）年终考核时，若年度中标总金额小于亿或废标率大于1%，则扣罚考核对象一个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）；若年度中标总金额大于亿或废标率小于1%，则追奖考核对象一个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）；若年度中标总金额大于15亿且废标率小于1%，则追奖考核对象二个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）。
第七条考核办法：
（一）部门内每月考核一次，根据表1《投标管理工作绩效考核表》对考核范围内的考核对象进行月度绩效考核。
（二）绩效奖金从月度部门绩效考核奖金池里提取。
（三）每月月底统计数据，次月6日前完成月度绩效考核工作，绩效考核结果经主管领导审核签字后，报营销中心经理签批后执行。
（四）中标数据统计，以收到中标通知书或合同签订为统计依据。
表1：《投标管理科人员绩效积分表》
参评人员(分值)类别
指标
具体描述
标书
报价
制作
资格预审文件
P≤300万
投标
基础P＞3000万
得分
P≤300万
议标
10101235441300万＜P≤1000万
1000万＜P≤3000万
2268审核
审核
标书
报价
备注
26因工作表现突出，按照《员工奖惩管办法》和《员工合理化建议管理办法》给予奖励；给公司造成两次以上
300万＜P≤1000万
1000万＜P≤3000万
P＞3000万
奖罚
中标
P≤300万
得分
300万＜P≤1000万
1000万＜P≤3000万
P＞3000万
P≤300万
300万＜P≤1000万
废标
1000万＜P≤3000万
P＞3000万
121620-6-18-24-30121620-6-18-24-33-3-9-12-15235-3-9-12-15损失或影响恶劣的员工，予以淘汰处理。
1.“P”：指单包或单个项目的金额。
2.仅制作电子版标书的，实际积分数按乘以核算。
3.标准类（科技、开关元件、高压）产品报价，实际积分按乘以核算。环网环
4.同标段的标书分包（以下简称同分标）3~5个的，每包实际积分按乘以核算；同分标的标书分包6~10个的，每包实际积分按乘以核算；同分标的标书分包11~20个的，每包实际积分按乘以核算；同分标的标书分包20个及以上的，每包实际积分按乘以核算。
5.单个分值=当月部门激励考核奖金池总额除以所有参与考核人员积分。
6.个人积分=个人得分总和×单个分值+超出部分分值。
7.在完成部门激励考核奖金计算后，扣除个人处罚金额（处罚=单个分值*相应扣分）。
8.标书制作员、产品工程师根据技能评定分见习文员、文员、助理专员、专员、高级专员五级。不同职级的工作达标量如下：
表2：标书制作员工作达标量
职级
见习文员
文员
20助理专员
25专员
高级专员
标书达标量
1520份含审核
22份含审核
表3：产品工程师工作达标量
职级
见习技术员
技术员
25助理工程师
30工程师
高级工程师
报价达标量
2020份含审核
25份含审核
每月超出达标工作量部分，按表1的2倍分数计算积分，标准件除外。
篇三：中标奖励办法
项目奖励管理办法
一、目的为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。
二、项目区分
依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具体如下表：
序号
1项目分类
机器人本体
说明或描述
指单个机器人本体，并配置1台焊接或切割电源的产品。（注：该电源指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）
指单个机器人本体加1台焊接或切割电源，并同时配置1个（套）2机器人单站
外部配套设备（如1个外部轴或简单工装夹具，不含变位机）的产品。（注：该电源指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）
34567机器人工作站
机器人产线
自动化专机
工装夹具类
贸易类
指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类）和变位机、工装夹具等共同协作，但不配置物流及吊装系统的产品。
指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类）和变位机、随行工装夹具、物流及吊装系统等共同协作的产品。
无机器人的专用非标产品。
为客户已有自动化设备配套的纯工装夹具类产品。
直接买进卖出、无需加工或改造的产品。
三、适应范围
第二条中第3、4、5、6类产品。
四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）
根据所签订的项目合同下达工作令（必须附技术协议或技术要求），并确定项目负责人。
（项目负责人由总经办确认，原则上由技术部人员担任，且必须承担相应的设计任务。）
组建项目组
（项目负责人负责）
按合同确定的技术协议，进行图纸设计、审图、出图、交制造部、过程质检、内部出厂前验收、交客户安装。
财务发放
综合管理部备案。
总经理审批。
组织或指导安装、调试以及竣工验收。
取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，与项目其他资料一同交公司完成存档。
项目结束，开始办理奖励手续。
申报项目组各成员的奖励额度（含一次性与重复性的，由项目负责人负责）。
五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）
自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得以任何理由推诿。项目组主要职责如下：
1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外，所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。
2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。
3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和设计；保证最终达到客户验收的目的。
4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技术交底培训工作。
5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。
六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）
1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。
2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。
3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。
4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产生综合成本的监督权。
5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质量问题的裁决权。
七：项目奖励
1、奖励原则：
（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的5%用于项目奖励。
项目毛利
=项目合同标的—
合同直接损失
—
实际材料成本
（不含质保金及损失）
（含外协成本）
（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人员。
当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等相关任务的所有人员所实施的奖励即为一次性奖励；
当公司对原有项目或改动不超过30%？？（含）的原有项目进行成功销售时，对原项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。
（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。
（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。
2、项目人员组成及界定
项目负责人由公司确定；但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。
（1）项目负责人（研发项目主持人）：
对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献；原则上必须是主研人员。
（2）主研人：
对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。
（3）辅研人：
在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员（含技术内勤）。
（4）参与人：
包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有人员，以及营销部无销售任务的其他人员。
3、可实施项目奖励的项目种类
项目奖励只适用本办法第二条中界定的第3、4、5、6类项目。当一个原有项目
改动超过30%？？（不含。由项目组提供原项目技术方案，经总经办认定？？）时，则应该视其为新项目。
4、项目奖励执行时间点
取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。
5、奖励比例
（1）、项目奖励在项目毛利的占比
奖励分类
一次性奖励总额
第一、二年重复奖励总额
第三年重复奖励总额
第四年重复奖励总额
合
计
说
明
代码：0代码：1-2代码：3代码：4在项目毛利的占比
3.0%1.0%0.8%0.2%5.00%
备注
1、上述年度以自然年度计。
2、重复性奖励中各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。
（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？？
人员分类或部门
主研人员
辅研人员(含技术内勤)
营销部无销售任务的人员
制造部
外委部
财务部
品管部
管理部
合
计
说
明
占比（%）
62124111110部门负责人
不要求直接参与和对应项目，针对部门分配。
分配权人
项目负责人
备注
要求直接参与并对应项目，针对人员分配。
属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。（例：某项目只有二位主研人员，即张某和李某，如项目可享受奖励，则二人的比例可以是40%和20%，也可以是30%和30%等其他比例，但二者相加不能超过60%。）
八：项目考核或处罚
考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事，而导致工作出现差错。）
1、工作失误性考核
（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；
（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。
2、工作失职性考核与处罚
不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，除进行考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责任等处罚或处理。
本办法自2012年1月1日起生效，试行6个月，试行期间考核与处罚一样有效；试行期满，如界时没有调整，则正试实施。
本办法由技术部组织起草，解释权技术部。
xxxx智能系统设备有限公司
2012年3月18日
2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。
2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。
2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产
开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。
其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。
主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。
A、完成技术方案并成功中标；完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予一次性奖励。
B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。
C、有重复销售的项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。
罚：
A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。
B、设计差错率的考核。
C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。
2、一次性奖励：
一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项
目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和研究进度的一种奖励。
2.1、项目的来源：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非标设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的项目等等。
2.2、奖金来源：公司核定的一次性奖金。
2.3、人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。
2.4、项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项目建议书、项目计划任务书）确定。
2.5、开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出(非标设备项目必须保证合同时间),由公司主管领导认定。
2.6、奖金额度的确定：
2．6．1、奖金额度的确定：
A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（？）‰；相同的非标设备项目出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（？）；有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的（？）‰，无改动部分按原标准的（？）。
B、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。
奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进行讨论和确定。
2.7、分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。
2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。
2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。
2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产
2.9、项目的考核
2.9.1、时间的考核：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；每提前开发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100％；每延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；超过规定时间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加倍。
2.9.2、开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。
2.9.3、开发程序及技术文件方面的考核：未违反项目开发程序，技术文件全面完成，奖金全额发放，有违反项目开发程序和技术文件欠缺的减额发放。
2.10、奖金的发放：项目完成后经考核一次性发放。
3、利润分成
把各项目给公司带来的利润，每年年终公司拿出一部分来对应奖励给项目组，作为技术人员的年终奖，是公司对技术部人员全年工作成绩的肯定而在年底一次性发放的奖金，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务
等工作所作贡献等等。
3.1利润分成部分奖金的分配原则
3.1.1、奖金来源及奖励对象
3.1.1.1、奖金来源于项目成果产生的销售纯利润额提成（非标专机项目经其单项独立成本核算后的纯利润提成）。
3.1.1.2、奖励对象为非标设备项目组负责人（研发项目主持人）、主设计人（主研人）、辅研人。
3.1.2、享有分配权的界定
3.1.2.1、从事主持或主研的项目，只要该项目还有销售并产生利润提成，且相关主持或主研人员尚未离开公司，他们永久享有该项目利润提成产生的年终奖的分配权。
3.1.2.2、辅研人员只有在为项目服务期间享有分配权，离开后由其他相应技术人员享受。
3.1.2.3、主持、主研人员离开项目后享受的比例应下降（用于接手人员的持续改进奖金），离开公司后不再享受。
3.1.2,4、如果其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。
3.1.2.5、主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。
3.1.2.6、担任公司领导负责人期间作为主持、主研人的，不享受项目奖分配，但对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项目享有分配权。
3.1.2.7、项目以外的人对该项目作出关键贡献的，也可享有分配权。
3.1.3、分配比例的确定原则
3.1.3.1、对项目的关键性作用，即对完成一个完整的产品所作的核心技术贡献或无人能替代的技术组织、把握全面、协调运作等贡献；
3.1.3.2、对解决关键技术的作用大小；
3.1.3.3、对项目某部分的较独立作用的大小；
3.1.3.4、所承担的工作量大小；
3.1.3.5、继承项目：主持、主研人在产品基本研究成功离开公司后，对继承项目人员按实际贡献分给一部分奖金比例。
3.1.3.6、由部门负责人担任主持、主研的项目（含返还公司和留技术部公共奖金的比例）。
3.1.3.7、分配比例通常为项目起动之初确定，年底复审。
3.1.4、项目人员的确定及界定
项目负责人由公司确定；主研、辅研及参与人员由项目负责人提出，由技术部确定。
3.1.4.1、项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献。
3.1.4.2、主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。
3.1.4.3、辅研人：在主持、主研人指导下从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。
3.1.4.4、参与人：参与项目的简单技术工作（样机制作及实验人员）。
3.1.5、异议及申诉
对项目负责（主持）、主研、辅研及参与人员的确定和项目奖分配比例有异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。
3.1.6、其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。
3.2、年终利润提成奖分配方案
3.2.1、奖金来源：成果产生的利润提成。
3.2.2、提取的时间：从该产品实现销售的当年开始算起。
3.2.3、提取的比例：按项目的纯利润额来提取。
A、全新非标设备项目：按该项目所产生的纯利润的（）%提取。在非标设备项目中借用公司标准及其他人员的设计成果的功能单元，应把该部分带来的纯利润额提成部分的（）﹪反回原项目组。公司提倡所有设计师人员标准化、模块化的设计理念。
B、研发可重复性量产的项目：由于新产品刚刚推出，市场较小，为鼓励开发尽快完善产品，适应市场，加大开发、推广力度，提取的比例应该较高；随着公司投入的不断加大，市场不断扩大，产品本身的贡献减少，同时为了鼓励技术人员投入其它新产品的开发，提取的比例会逐年减少，确定如下纯利润的提取比例：第1、2、3、4、5、6、7、8、9…年依次为()％、()％、()％、()％、()％、()%、()％、()％…。计划任务书规定的完成年份的第二年视按第一年的比例提取，依次按第二年的比例提取，以此类推。若提前完成实现销售的当年按最高比例提取。
3.2.4、分配办法：
3.2.4.1、由各部负责人提出分配明单，报总经理批准。
3.2.4.2、项目的年底考核：
A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。
B、设计差错率的考核。
C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。
C、质量扣罚：出现售后质量故障，属于设计原因的，一次扣100－500元，在当事人的利润提成奖中扣出，扣罚部分返回给公司。
4、方案的执行时间：
6、1该方案从
年
月
日开始执行。
篇四：中标奖励办法
篇五：中标奖励办法
投标管理实施细则
第一章总则
第一条目的为增大公司市场占有份额,增加公司业务量,鼓励和鞭策投标团队工作积极性,调动相关人员工作配合的热情,同时提高大家的工作责任心和认真细致的工作态度,特制定以下投标管理实施细则:第二条招投标部主要工作内容
1、造价员负责内装投标报价编制。
2、资审人员负责公司投标项目的标书除报价以外的所有工作。
3、负责公司中标项目的施工合同的起草、签订。
4、项目劳务招标的组织,劳务合同的起草、签订。
5、项目上造价的配合工作。
6、项目上材料核价以及成本控制的配合工作。
7、公司联营项目合同起草、签订工作。
8、公司项目业绩的准备及整理工作。
9、公司CA数字证书的办理、延续,建信网、建设网等投标相关网站持续维护,其他地市州备案工作。
10、公司领导安排的其它工作。
第二章分则
第一节投标
一、投标准备
1、是否准备投标:招标公告发布后,公开招标项目是否投标应请示公司经营副总;若招标为市场人员对接项目,必须填写项目可行性评估表并市场部经理签字后转交经营副总。
2、招标文件转移:经营副总同意投标项目,由市场人员获得招标文件后,第一时间要转给投标部资审主管;公开招标项目则由资审主管安排资审人员购买招标文件。获取招标文件后由资审主管安排具体的资审人员。
3、投标人员:内装项目由招投标造价部经理安排造价人员;外装项目由幕墙设计部经理安排造价、技术人员实施。
4、投标牵头人:每个投标项目均由资审人员担任投标牵头人,负责协调各参与人员(造价、材料询价、技术支持、项目对接、开标、授权人),传递招标文件给相关人员,落实报价时间、样品准备、招标答疑收集传递、封标等工作,并填写投标信息一览表。
5、开标人:开标人员原则上为授权人,对接项目由商务标或市场部人员担任开标人,具体人员由商务标、市场部经理指定。非对接项目由投标牵头人担任开标人。
6、投标信息一览表:由投标牵头人组织相关参与的人员填写并签字确认,每个人都应认真负责的填写相关内容,务必在规定时间保质保量完成自己的工作,并为此负责,若不能按时完成则承担相应的处罚。
7、踏勘现场及招标答疑:每个投标项目有条件资审、造价及技术标编制人员都必须踏勘现场,并必须提招标答疑。邀请招标造价、技术人员必须提招标答疑,否则对相关人员将处罚50元。
8、标前会:重要项目投标准备阶段必须召开标前会,讨论沟通招标文件中重要信息,落实具体执行人员,落实投标重要时间节点。
二、投标过程
9、商务标的审核:商务标编制人应首先检查无误后交部门经理检查,部门经理应进行全部检查或按比例重点抽查,部门经理检查完成后填写成本测算审核表,签署明确意见(检查中发现的主要问题)并经造价人员调整后报经营副总,经过经营副总检查后方能决定最终投标报价。
10、成本测算时间:当投标准备时间较长时,编制人员应提前3天完成成本测算分析表(具体时间节点审批表为准);投标准备时间较紧时应提前1天完成成本测算分析表,以便公司领导确定最终报价。
11、成本测算精度:投标项目的成本测算时,造价人员应对图纸内容吃透,有条件必须踏勘现场,原则上应对招标清单中工程量进行复核,以便采取不同的投标策略。部门经理应熟悉招标文件及图纸内容,以便有针对性的进行审核,审核后的成本应符合实际成本,不能误差超过±10%。
12、材料采价:造价人员应将需要采价的材料名称及技术要求书面交给材料采价人员,材料采价人员应通过不少于3家不同的供应商
来了解材料价格,最大限度减少成本估算误差材料采价单应书面回复造价人员。造价人员要对采价人员所采集价格进行分析、沟通,不能盲目套用。
13、技术标要求:当投标准备时间较长时,编制人员应提前3天完成技术标;投标准备时间较紧时应提前1天完成技术标。技术方案的编制应结合项目实际,编制
人员应分析图纸后进行编制,技术方案内容应符合项目特征,要有一定的针对性,施工总平面图应符合现场实际,网络进度计划尽可能采用网络图表示。
三、投标检查
14、标书检查:公开招标项目必须提前1天完成标书打印,须经2人对照招标文件逐款检查无误后方可封标。报价清单部分由造价人员负责核对,整个标书必须由其他资审人员检查,封标必须保证有两名资审人员参加。公开招标项目必须保留一份副本存档。
15、市场信息反馈:对接项目市场对接人员应在开标前将所有对接中了解的有价值的信息(如:参与投标单位信息、甲方决标方式、甲方内部关系、与我公司关系等)告诉公司相关领导;开标会后及时了解反馈投标信息。
16、投标归档:材料采价人员应将投标项目所采材料价格整理归档,必须以电子文档的形式存档;资审人员收集投标资料(招标文件、答疑、图纸、商务标、技术标、材料价格信息),并以项目为文件包转至招投标部网盘存档;投标造价部经理安排做好投标项目的统计工作,作为分季度考核员工工作量的重要依据。
17、投标保证金退回:公开招标未中标项目,投标保证金由投标牵头人负责办理退还手续,并及时办理项目解锁手续。邀请招标未中标项目,由投标牵头人督促项目对接人员退还保证金。
四、投标总结
18、投标总结:投标完成后应及时总结本项目投标过程中的经验和不足,为下次投标工作作准备,在每月的投标部例会上分享。资审人员及时将中标候选人结果公示打印出来交招投标部经理和经营副总。
19、所有参与投标人员必须保守公司投标秘密。
投标中每个环节涉及人员都应认真负责、一丝不苟,注意招标文件中细节的要求,不能因为一个人的失误导致整个投标废标。公司对投标项目实行奖惩原则。
第二节投标团队奖励
为鼓励工作积极、认真负责投标团队,调动相关人员工作配合的热情,对于公开投标项目中既未废标亦未中标,公司为表扬其工作认真细致的态度奖励资审(投标牵头人)50元/次;公司对投标中标团队予以奖励,按以下办法执行:
一、投标团队奖励办法:
1、对于公开招标工程(公开投标工程指网上公示、公司及市场部没有人脉资源跟踪的项目),中标后公司按以下标准奖励:
①100万以下奖励1000元~2000元
②100万~300万奖励2000元~4000元
③300万~500万奖励4000元~6000元
④500万~800万奖励6000元~8000元
⑤800万~1200万奖励8000元~10000元
⑥1200万~1800万奖励10000元~12000元
⑦1800万~2500万奖励12000元~14000元
⑧2500万以上奖励14000元~16000元
2、对于邀请招标工程(指公司市场部或公司跟踪的项目),中标后公司按以下标准奖励:
①100万以下奖励1600元
②100万~300万奖励2000元
③300万~500万奖励3000元
④500万~800万奖励4000元
⑤800万~1200万奖励5000元
⑥1200万~1800万奖励6000元
⑦1800万~2500万奖励7000元
⑧2500万以上奖励8000元
3、对于内定的邀请招标工程(指公司高层对接的内定项目),中标后公司按以下标准奖励:
①100万以下奖励800元
②100万~300万奖励1000元
③300万~500万奖励1500元
④500万~800万奖励2000元
⑤800万~1200万奖励2500元
⑥1200万~1800万奖励3000元
⑦1800万~2500万奖励3500元
⑧2500万以上奖励4000元
4、提成时间:和业主单位签订施工合同后。
5、对于中标施工的良好、投标团队又做出了较大贡献的项目,公司可根据利润等具体情况另行给予奖励。
6、公司为奖励其他配合投标职员,中标金额大于500万元则奖励配合投标人员50元/人,奖金公司另行增加。
第三节奖金分配
奖金分配鼓励做事认真,仔细,高效的员工,坚持奖惩分明的原则。
一、对于公开招标工程,中标后奖金分配按以下原则执行:
1、资审组分配总奖金40-50%,造价组分配总奖金30-40%(材料询价人员属于造价组),剩余奖金作为调节基金分配。
2、奖金分别奖励资审组和造价组后,分别由各组负责人同组员协商奖金的分配方案,由招标部经理执行书面的奖金分配表,公司领导签字后方可分配。以上分配原则根据实际情况可以适当调整。
二、对于邀请招标项目,中标后奖金分配按以下原则执行:
1、资审组分配总奖金25-35%,造价组分配总奖金35-45%(材料询价人员属于造价组),剩余奖金作为调节基金分配(如:项目经理或其他人员配合投标、编制施工方案等)。
2、若投标中不要求制作技术标,只要求投标报价,资审组分配总奖金20%,造价组分配总奖金70%(材料询价人员属于造价组),剩余奖金作为调节基金分配。
3、奖金分别奖励资审组和造价组后,分别由各组负责人同组员协商奖金的分配方案,由招标部经理执行书面的奖金分配表,公司领导签字后方可分配。以上分配原则根据实际情况可以适当调整。
第四节投标失误处罚办法
在投标过程中出现重大失误,公司将对责任人予以处罚,重大失误包括:
1、投标报价时成本估算偏差过大,导致定标出现较大失误。
2、招标项目中标书出现重大偏差,导致废标。
3、投标报价时成本测算偏差过大,最终由于合同价格过低导致项目亏损。
罚则:
1、投标中若出现明显失误,根据项目大小对于第一责任人处罚200元(控制价2000万元以下)或处罚300元(控制价2000万元以上),第二责任人(审核人员)处罚100元,主管领导处罚100元。
2、若因招标转保证金等而导致错失投标机会的,公司将给予相关责任人予以100元~200元/人的处罚。
3、中标项目由于工程造价成本分析失误造成公司较大损失,公司取消该中标项目的投标奖励,并对该项目的相关造价人员处以200-400元/人的经济处罚。
4、招标信息收集不及时或遗漏,给每位资审人员处罚50元/次。
如果3次出现投标失误,公司将对个人能力进行重新评估,对工资进行重新核定,不能胜任公司职位将会予以辞退。
