篇一：集团公司三项制度改革方案
公司三项制度改革攻坚实施方案
公司三项制度改革攻坚实施方案
一、改革攻坚总体目标
为全面贯彻落实省国资委《关于开展省属企业主要负责人挂点推动子企业三项制度改革攻坚专项行动的通知》要求和集团、公司党委的工作部署，建立健全干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，推动***公司加强人才队伍建设，优化资源配置，提高管理效能，现结合分公司实际情况，制订本实施方案。
二、改革攻坚总体任务安排
（一）做实经理层成员任期制和契约化管理
1.目前已落实情况：****领导班子已于****年全面落实任期制和契约化管理，公司领导班子共*人，均完成签订《个人年度经营任期目标责任书》《个人年度经营业绩目标责任书》《岗位说明书》《岗位聘用协议书》。
2.存在差距：主要考核指标未能清晰明确，考核结果和薪酬系数、聘用意见未真正挂钩，还需着重提升契约的针对性、差异性。
3.改革攻坚具体措施：着重根据契约约定和经营业绩考核结果兑现薪酬，合理拉开经理层成员薪酬差距，对每一位领导班子的分工需明确分解，建立于公司业绩指标相挂钩的个人指标。
4.改革攻坚预期成果：合理激发领导层干事做事动力、活力和创造力，提升分公司市场化、现代化经营管理水平。能合理根据业绩指标分配薪酬，实现领导层收入差异化。
（二）全面实现管理人员能上能下
1.目前已落实情况：
（1）随着公司人才培养日见成效，****年起对公司部门进行规范优化。公司部门由*个整合为*个，整合后，业务运行更畅顺，同时为一线输送了优质人力资源。
（2）公司面向部门、项目部加大对经营型专业人才的选用力度，公开竞聘提拔商务经理，增强经营管理力量。
（3）****年，公司致力于破除论资排辈和隐形台阶，不拘一格选拔人才，完善支委会议事规则，将包括干部调配、任用、评优、奖励等重大事项作为支委会决策的重要内容，为人才成长提供公平、公开、公正的平台。
2.存在差距：距离科学评定岗位价值，设定岗位任职资格仍有差距，未明确每个岗位的岗位职责。目前，公司还需补充人才后备力量，人才梯队储备还有继续补充加强，输往施工一线。
3.改革攻坚具体措施：
（1）优化部门机构设置，对部门管理人员实行定岗定编，对职责相关、相近、相似和交叉的机构及人员，加大整合精简力度。
（2）推行“未来人才工程”，大力提拔年轻员工。近*年，公司提拔骨干职工共**人，青年职工占比**％，让年轻人脱颖而出，让年轻人看到希望。
（3）坚持打开年青的优秀管理人员向上晋升的通道，进一步激发年青职工的工作积极性，同时加强干部之间交流培养，通过项目经济分析座谈会、公司经营生产会议等，有力促进了公司管理和技术跨板块、跨层次、跨区域交流。
4.改革攻坚预期成果：
（1）进一步完善公司组织架构，包括部门架构和项目部架构，科学定岗定位、合理定薪。
（2）推动形成了能者上、平者让、庸者下的共识
（3）加强对青年员工的培养，拓宽骨干标兵的晋升通道，使得员工重视其个人职业发展，并根据其自身的“硬件”加持。拟定岗位提升制度，让职工充分感受到个人能力是与岗位及职务匹配的。
（三）全面实现员工能进能出
1.目前已落实情况：
（1）在合理控制用工总量方面，目前主要通过公司统一校园招聘作为吸纳新员工的主要形式，对于社会招聘人才，公司严格按规定申报手续合理引进社会人才。
（2）****年来，公司加强对劳务派遣人员的任用管理工作，对于
临时用工，做进一步梳理及清退。
（3）近三年来，公司每月组织开展一次贴近实战的内部培训，培训内容涵盖生产管理、经济管理、智能创新，累计超过三十场次。持之以恒，久久为功。
（4）按公司要求做好员工劳动合同管理，对劳动合同即将期满的职工提前三个月提交支委及领导班子会议审批，深入讨论该人员是否续签留用。
2.存在差距：
（1）未能针分公司人才梯队储备力量进行合理分析，未能深入分析分公司发展战略和人工成本承受能力。
（2）对临时用工人员的管理不够细化。
（3）还需进一步深化培训需求，面向不同岗位不同专业，提供多样性针对性的培训课程。
（4）未能对试用期满或合同期满职工提出可参考的有效考核指标作为是否留用的依据。
3.改革攻坚具体措施：
（1）对人才储备力量进行深入盘点，根据来司年限、持证职称、工作履历业绩合理建设储备梯队。按照公司发展战略和产值、利润，合理控制用工总量。
（2）及时根据临时用工人员的工作情况，做好项目临时用工的清退工作。
（3）加强员工在岗、转岗培训，鼓励员工参加继续教育，提高学历层次，提升专业技术水平。
（4）配合上级单位完善和实施本企业劳动合同管理制度，结合岗位任职标准，及时清理非正常在岗职工情况，对符合依法解除、终止劳动关系的，及时按照法定程序办理。
4.改革攻坚预期成果：
（1）制定完善本单位人力资源中长期规划（20**－20**年）、年度用工情况，结合实际情况，灵活使用劳务派遣等用工补充方式，按公司要求加强管理。
（2）员工关系管理规范化、制度化管理。
（3）提高员工岗位素质，增强员工创新能力。
（4）实施掌握人才库余缺信息，促进人力资源优化配置的效果。
（四）全面推进全员绩效考核
1.目前已落实情况：
（1）对职能部门设立年度考核指标，签订经济责任考核协议，****年已完成部门经济责任承包协议。部门人员100％参加绩效考核。
（2）对在建项目部建立了实时经济运行状态的数学模型，签订项目部经济运行内控考核及奖励方案，均按全额承包合同约定进行全额承包兑现。
（3）对考评成绩优秀的管理人员予以表彰奖励，对未达到考核要求的管理人员依照企业内部制度进行处理，形成能上能下的用人机制。
（4）公司员工年度考核机制年度人才考核指标全部量化，涵盖了个人取证、人均产值、人均结算额、项目盈亏情况等多方面指标，客观评价员工的工作效率和工作成果。
2.存在差距：
（1）考核指标未具体明确到个人指标。
（2）项目部经济运行内控考核及奖励方案未能准确对标每一个项目部。
（3）因考评目标任务清单部分不够详细，未能对员工业绩进行全面评价。由此得出的考核结果未能真正体现员工的岗位价值。
（4）绩效考核结果的运用上未能实时反映在员工岗位调整、薪资调整方面，不足以激励员工。
3.改革攻坚具体措施：
（1）公司与多个部门签订部门绩效考核协议，进行年度综合考评，部门的绩效奖金与分公司整体业绩和部门工作质量紧密挂钩。
（2）项目部全面铺开实行项目部经济运行内控考核及奖励方案，所有自营项目必须签订全额承包合同。增加项目实施过程中的阶段性考核，按完成产值及过程利润考核预发绩效奖励。
（3）进一步细化分解考核指标，对职工多个方面进行考核。近年
来，公司根据该指标对部分项目经理（包括部门负责人）进行了撤换或调岗，推动形成了能者上、平者让、庸者下的共识。
（4）根据公司相关规定，按照定量和定性相结合的导向，科学合理地确立考核体系，形成“一岗一考核、一人一张表”。针对项目各个岗位，设立不同的考核指标结构。
4.改革攻坚预期成果：
（1）根据公司相关规定，按照定量和定性相结合的导向，科学合理地确立考核体系，形成“一岗一考核、一人一张表”。
（2）针对项目各个岗位，设立不同的考核指标结构。***部门按季度根据项目实时业绩情况做阶段性考核结果，实现多劳多得，按贡献大小获取绩效奖金，可激励项目团队员工工作热情。
（3）在撤并更换项目经理后，项目的经济指标都转向良性。同时也在一定程度上达到内部激励的作用。
（4）注重绩效过程辅导、考核评价、绩效反馈和改进、绩效申诉等，考核结果与薪酬激励、职务升降紧密挂钩，严格兑现奖惩，做到刚性考核、刚性兑现，确保考核结果落到实处
（五）完善市场化薪酬分配机制
1.目前已落实情况：
（1）执行公司工资总额预算管理制度。
（2）****年来，公司对整体职工的薪酬做出了两次普遍调整，基本覆盖所有的在职在岗职工。
（3）执行公司薪酬制度，针对不同岗位、不同职位层级，采用差异化的薪酬策略。
2.存在差距：
（1）未能实现工资与效益联动增长机制。
（2）深化落实工资与效益联动增长机制。
（3）未能纵观企业所处行业、发展阶段，实行薪酬水平对标。
3.改革攻坚具体措施：
（1）按公司要求做好工资总额预算编制。
（2）公司实现经济效益增长时，相应提升员工的工资水平。
（3）公司对在起跑线上的基层管理人员采取薪酬与学历挂钩的评价体系。对助理或以上级别，采取薪酬与能力挂钩的评价体系。个人薪酬、职业发展与公司整体效益相联系，基本消除了同一层级新员工与老员工之间的薪酬倒挂，以及老员工薪酬只升不降等容易造成员工不满意的薪酬问题。
4.改革攻坚预期成果：
（1）公司实现经济效益增长时，相应提升员工的工资水平。
（2）对在职员工实现一定程度上的内部激励作用，收入分配向生产一线、关键岗位和紧缺急需的高层次、高技术、高技能人才倾斜。
（3）落实个人薪酬、职业发展与公司整体效益相联系，坚持员工薪酬与其岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
（六）持续打造精简高效的管控体系
1.目前已落实情况：针对项目部人工费用，公司强调项目成本风险管理意识，对各项人工费用进行明细划分。
2.存在差距：对历史项目的人工费用成本核算方式方法还有待调整。
3.改革攻坚具体措施：公司已于****年*月完成所有在建项目的人工成本核算，每月薪酬发放后根据项目对应人员工资发放金额划分人工费用，及时准确做到人工费用台账清晰明了，合理控制项目经营风险。
4.改革攻坚预期成果：全面梳理和分析内部存在管理风险，明确相关领域和关键环节的控制要求和风险应对措施。
以上为总体改革攻坚任务安排，改革任务具体事项、措施、预期成果和完成时间、责任人等内容见三项制度改革攻坚任务清单表。
三、改革攻坚组织领导和工作保障
（一）成立分公司三项制度改革专项工作小组。
组长：***副组长：***（二）工作小组设在公司****，各部门、项目负责人为工作小组
成员，共同推进落实工作。
四、改革攻坚进度安排
（一）成立分公司专项工作小组（****年*月）。
公司成立专项工作小组，支部书记亲自抓谋划、抓推进、抓落实，层层压实责任。
（二）制订实施方案（****年*月）。
根据公司三项制度改革攻坚行动方案，结合实际情况，制订分公司具体实施方案。
（三）做好宣传发动工作（****年*月－*月）。
做好三项制度改革攻坚宣传动员工作。深入基层宣传和解读三项改革制度的政策，统一思想，提高认识，增强三项制度改革的紧迫感和责任感。
（四）加强过程检查、督导（****年*月）。
专项工作小组根据三项制度改革实施方案，建立定期报告制度，实行“四个一”工作落实机制：每月召开一次沟通协调会；每月解决一个突出问题；每月总结提炼一个案例；每季度组织一次对标学习。及时向公司领导小组汇报工作情况。
（五）巩固提升（****年*月－*月）。
根据改革攻坚建立的长效工作体制机制，持续抓好工作落实落地，不断提升改革质量。
（六）回头看（****年*月－*月）。
认真分析评估三项制度改革取得的成效、存在的短板、困难问题、改进措施等，总结三项制度改革实施方案实施情况，全面推进三项制度改革走深走实。
五、改革攻坚相关要求
（一）提高政治认识，提升政治站位。
深刻认识三项制度改革是国企改革三年行动计划的关键环节和标志性工程，深刻认识改革进展中存在的突出问题，切实增强改革的责任感、紧迫感、使命感，将三项制度改革作为“一把手”工程，主动担当作为，开展改革攻坚，推动制度化程序化常态化，确保改革取得
实质性进展和成效，有效推动企业高质量快速发展。
（二）强化组织领导，落实各个环节。
全面落实工作责任，分公司成立深化三项制度改革专项工作小组，统筹推动改革谋划、落实和监督检查等工作，各职能部门和项目部加强协作、高效联动，按时高质量完成各项改革任务。
（三）做好做细指导，加强监督检查。
专项工作小组加大对三项制度改革实施工作做好做细指导，工作开展的过程中要注重检查和监督，对三项制度改革情况开展阶段小结和总结评估，有效传递改革压力，实施改进提升，坚决完成三项制度改革的各项考核目标任务。
篇二：集团公司三项制度改革方案
公司三项制度改革工作实施方案
公司三项制度改革工作实施方案公司三项制度改革工作实施方案
一,工作目标
实行公司人事干部三项制度改革和员工聘用制度是现代企业制度的基本要求,是公司人事制度改革的一项重要措施.通过此次工作,基本实现公司人员的合理配置,提高员工的责任意识,风险意识,效率意识和单位的竞争能力,在新华公司内部形成一种激励机制,为建设一支精干,高效的干部队伍奠定基础.
二,组织实施
在董事长,总经理的领导下,由综合办公室负责组织实施工作.按照公司”三定”方案确定的部门人员岗位数,岗位职责及任职条件,在综合办公室统一组织下做好相关聘用工作.
三,聘用方式
领导岗位,采用考核聘用方式,由个人申报,公司领导评议确定.
非领导岗位,采取竞争聘用方式,由公司统一组织进行竞争聘用.
四,参加竞争聘用的人员范围
参加竞争聘用的人员范围为新华公司各部门现有正式员工,竟聘岗位为各部门非领导岗位.
五,岗位设置
各部门非领导岗位是指在公司”三定”方案中确认的非领导工作岗位,共计19个,具体岗位见《新华公司各部门岗位设置一览表》.2016/3六,工作程序
竞争聘用
1,公开报名:新华公司正式员工,均可申请参加竞争聘用,填写《新华公司各部门非领导岗位竞争聘用申请表》,按要求填报2个志愿,并依据《新华公司薪资方案》填报申请薪资等级.报名不受现工作部门限制,可以跨部门报名.填完申请表后报综合办公室.2,审查:由综合办公室会同有关部门对申请竞争聘用人员的任职资格申报情况进行审查.3,面试和考核:根据需要由公司分管副总经理及所报部门经理对申报人员进行面试和考察.4,各部门对本部门非领导岗位聘用人员提出初步意见
5,确定人选:综合办公室将有关情况形成汇总材料,提交公司总经理办公会研究,决定聘用方案.6,不被聘用且不服从分配者,按”待岗”对待,领取”待岗”薪资.
领导岗位聘用
部门经理,副经理按附件二的格式填写《新华公司部门领导岗位聘用申请表》
签定劳动合同
聘用方案确定后,予以公布,同时发放各岗位劳动合同范本,在员工对聘用方案没有异议情况下,签定劳动合同.
定岗定责
从聘用和签定劳动合同之日起定岗定责,同时定薪.2016/3七,时间安排
部门非领导岗位员工聘用工作的时间安排如下:6月19日总经理召集全体员工会议进行动员,部署,印发《新华公司各部门非领导岗位竞争聘用工作实施方案》,公布竞争聘用岗位和《新华公司薪资方案》.6月20日参加竞争聘用人员报名;部门经理,副经理填写《部门领导岗位聘用申请表》.6月24日对参加竞争聘用人员进行资格审查,并公布参加竞争聘用的人选名单.6月25日对竞争聘用人员面试和考察.6月26日各部门提交本部门非领导岗位聘用意见.6月27日综合办公室汇总提交公司各部门非领导岗位聘用初步方案和部门经理,副经理的聘用申请表.6月30日总经理办公会研究决定领导岗位和非领导岗位聘用方案并公布,同时发放劳动合同范本.7月10日确定聘用方案,签定劳动合同.
2016/3
篇三：集团公司三项制度改革方案
公司深化三项制度改革工作方案
公司深化三项制度改革工作方案
为进一步推进公司的改革事业，提高公司的竞争力和经济效益，我们计划深化以下三项制度改革：
一、人事制度改革
1.建立科学、公正、透明的招聘、评定、晋升、奖惩、职称评定等制度，积极营造公平竞争环境，打造人才梯队；
2.改革员工福利制度，优化薪酬结构，调整薪资分配方式，通过激励措施使员工工作积极性得到激发，提高单位的综合效益；
3.完善人才培养机制，建立公司职业化培训制度，通过不断强化员工知识技能的提升，推动公司快速发展。
二、财务制度改革
1.强化财务管理，建立科学的财务制度和标准化的会计操作流程，规范会计报表，提高财务透明度；
2.建立财务决策分析体系，采取量化分析、风险评估等手段，为公司的经营决策提供有力支持。
三、经营管理制度改革
1.建立市场营销管理体系，从产品、价格、渠道、促销等方面制定科学合理策略，提升市场竞争力；
2.建立全面的企业信息化管理系统，增强经营管理效率，加强数据的管理和分析，帮助企业做出正确的决策；
3.优化公司组织架构和管理模式，落实“责权利相统一，权责对等”原则，推动企业逐步实现精细化管理。
以上便是公司深化三项制度改革工作方案，我们将拿出更多的精力和资源，不断深化改革，推动公司的可持续发展！随着经济全球化与科技发展的加速，市场竞争日趋激烈，企业发展面临诸多挑战。针对这些问题，公司深化三项制度改革，将是企业加强自身核心竞争力、促进企业成长的重要举措。
首先，人事制度改革在公司的全面发展中起着关键性作用。建立公平公正的人事制度，为员工提供良好的晋升空间和发展机会，对于吸引和保留优秀的人才具有重要意义。同时，优秀的人才可以为企业创造更大的价值，促进企业发展。
其次，财务制度改革的重要性也不言而喻。财务管理是企业管理的基础和核心，规范财务管理制度、建立科学的财务决策分析体系可以确保企业资金的有效利用，提高企业经济效益和市场竞争力。
最后，经营管理制度改革可以帮助企业提高综合经营管理水平、提升企业核心竞争力。通过市场营销管理体系的建立、全面的企业信息管理系统的完善以及组织架构和管理模式的优化，企业可以适应市场变化、调整经营策略，增强企业的可持续发展能力。
在深化三项制度改革的过程中，公司将根据实际情况和发展需要，制定详细的计划和具体措施，切实推进改革工作的深入开展。此外，公司还将坚持以企业的总体利益为出发点，以人为本，为员工提供更好的工作岗位和职业发展空间，为客户提供
更优质的产品和服务，为社会作出更大的贡献。
作为深化三项制度改革的主要推动者，我们将坚定不移地推进改革，为企业可持续发展奠定更加坚实的基础。随着经济全球化与科技发展的加速，市场竞争日趋激烈，企业发展面临诸多挑战。为了应对这些问题，公司深化三项制度改革：人事制度改革、财务制度改革和经营管理制度改革。
首先，人事制度改革是促进企业成长的关键。公司建立公平公正的人事制度，为员工提供良好的发展机会，吸引并保留优秀的人才，可创造更大的价值，促进企业发展。
其次，财务制度改革是提高企业经济效益和市场竞争力的核心。规范财务管理制度、建立科学的财务决策分析体系可以确保企业资金的有效利用。
最后，经营管理制度改革能够提高综合经营管理水平、提升核心竞争力。通过市场营销管理体系的建立、全面的信息管理系统的完善以及组织架构和管理模式的优化，企业可以增强可持续发展能力。
在深化改革的过程中，公司将根据实际情况和发展需要，制定详细的计划和具体措施，切实推进改革工作的深入开展。其目标是为企业可持续发展奠定更加坚实的基础，并为员工提供更好的工作岗位和职业发展空间，为客户提供更优质的产品和服务，为社会作出更大的贡献。
篇四：集团公司三项制度改革方案
郑煤集团公司深化内部三项制度改革实施意见（征求意见稿）为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。
一、基本思路紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。
二、改革目标（一）人事制度改革。
通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。
通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在
2.3万人以内。
（三）分配制度改革。
通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，1进一步理顺内部收入分配关系。
三、改革内容（一）优化组织架构，严格编制管理。
1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。
精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。
/集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。
3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。
集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。
1.建立分类分层管理制度。
坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。
（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子2公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。
指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。
集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。
指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。
（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。
/各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。
2.实行管理人员竞聘上岗。
集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。
建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。
各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位3的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。
实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3.推行职业经理人制度。
实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。
初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。
职业经理人实行试用期制度。
市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。
试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。
职业经理人实行任期制、契约化管理。
/市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。
任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。
企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。
4.完善交流、回避和退出机制。
加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个4任期必须交流。
集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。
健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。
5.建立完善综合考核评价制度。
管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。
针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。
综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。
建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。
/集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。
（三）改革用工制度，实现员工能进能出。
1.稳步推进用工机制改革。
打破劳动用工集中管理模5式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。
按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。
2.全面变革岗位设置方式。
优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。
实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
3.建立岗位合同管理制度。
实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。
根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。
岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。
/2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转6岗分流。
4.改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。
（四）改革分配制度，实现收入能增能减。
1.建立市场化薪酬分配制度（1）工资总额管理。
按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。
生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。
（2）分类设计薪酬体系。
以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。
集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。
特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。
对于非全日制和以完成一定工作7任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。
/对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。
（3）职业经理人薪酬管理。
对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。
建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。
2.创新工资分配激励机制（1）推行岗位薪酬差异管理。
员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。
实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。
并建立科队、班组、个人绩效考核体系。
基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。
各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。
各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。
（2）落实契约单位薪酬管理自主权。
按照“多劳多得”8原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。
（3）建立单位负责人长效激励约束机制。
以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。
/实行年度考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。
（4）进一步调整薪酬分配结构。
稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
四、工作要求（一）加强领导。
集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。
各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。
要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重9大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。
全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
2016年8月31日1/8
篇五：集团公司三项制度改革方案
街洞矿业公司“三项制度”改革
实
施
方
案
深化劳动、人事、分配制度改革（以下简称为“三项制度”）是企业发展的必经之路，是提高企业经济效益、劳动效率和员工收入的重要举措。根据股份公司指导意见，制定本实施方案。
一、整体思路
以科学发展观和构建和谐矿区为指针，以实现公司与员工利益“双赢”为目的，自2012年起用二年左右的时间，进一步完善员工能进能出，职务能高能低，待遇能升能降的人力资源管理机制，创造公开、公平、竞争、择优的用人环境，建立和谐稳定的劳动关系，促进公司持续稳定健康发展。
二、工作原则
1、党政一把手负总责的原则；
2、注重形式教育和思想政治工作相结合的原则；
3、稳中求进的原则。
三、工作目标
通过依法依规、积极稳妥、科学有序平稳地推进“三项制度”改革，确保公司劳动效率显著提高，人员结构明显改善，薪酬结构逐步合理，员工收入稳步增长目标的实现。
（一）制度建设目标
一是建立以劳动合同制为核心，以评价考核、末位淘汰为主要形式的员工能进能出的劳动制度；二是建立以业绩考核为核心，以组织考察、竞争上岗、定期考核、末位淘汰、追责问责为主要形式的管理人员能上能下的人事制度；三是建立以全员绩效考核为核心，以岗位绩效工资制、计件工资制和协议工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度。
（二）改革效果目标
到2013年末，实现劳动效率显著提高、人员结构明显改善、薪酬结构逐步合理、员工收入稳步增长、薪酬成本稳中有降的目标。
1、机关职能部门由13个整合为11个。
2、中层领导由65人精减到53人。
3、机关管理技术服务人员平均控制在93人，矿井机关管理技术服务人员平均控制在49人以内。
4、地面生产后勤人员年均递减6%以上,与本单位在岗人员的比例平均控制在18%以内，到2013年12月止精减51人。
5、原煤万吨用工控制在55人以内，用工总量控制在1327人内。
6、原煤工效年均递增5%以上，原煤全员工效提高到0.80吨/工以上。
7、采掘员工与地面员工的收入比，每年增长10%以上，采掘人员的年均收入达到4.8万元以上，采掘人员与井辅、地面员工的收入比达到2.5：1.75：1以上。
8、机关中级管理人员正职人均收入不得超过公司人均收入的2.8倍和采掘员工的2.2倍。
9、吨煤工资完全成本占吨煤完全总成本的比重控制在33%以内。
四、改革重点
（一）劳动制度改革
劳动制度改革的主要内容：一是健全劳动管理制度，二是创新劳动力管理的工作思路，三是科学合理设置编制，四是强化企业组织结构和编制管理，五是依法规范劳动关系，六是建立员工能进能出的长效机制。
1、进一步健全劳动管理制度。劳动管理制度以突出解决员工能进不能出、用人多、效率低为重点，主要包括劳动力管理办法、员工奖惩办法、劳动合同管理、井下人员流动管理，工资支付管理、薪酬管理、计件工资管理、福利管理等管理制度的完善和建立。
2、创新劳动力管理的工作思路。一是积极探索新的用工形式，依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、服务承包、工程承包、服务职能社会化等多种用工形式；二是积极探索通过科技创新提高劳动生产率的途径，鼓励通过提
高机械化水平、加大技改力度、优化劳动组织来提高劳动生产率。
3、科学合理设置编制。要重新开展定编、定岗、定员、定责工作，通过重新定编、定岗、定员、定责，达到科学合理设置编制的目的。定编定员应坚持先机关后基层、先管理后工勤的原则。
4、强化企业组织结构和人员编制管理
（1）优化组织结构。公司设置的职能管理部门不得超过11个。
（2）强化人员编制管理。公司严格按照经股份公司批准的中级管理人员、公司机关管理技术服务人员、矿井机关管理技术人员、地面生产服务人员、地面后勤服务人员等总编制配备人员，公司所属单位的机构设置、人员编制归口劳资社保部统一管理，具体办法见附件一。
5、依法规范劳动关系。一是要全面实行劳动合同制，要对员工劳动合同签订情况进行全面清理，做到以合同形式规范用工行为；二是要对员工的上岗情况进行一次全面清理，要依据劳动力管理办法、劳动合同的相关规定对各类出勤不正常人员进行全面清理、清查，依据清理、清查结果完善制度，分门别类制定对策，对达到解聘条件的员工要坚决解除劳动关系。
6、建立员工能进能出的长效机制。要依据劳动合同、员工奖惩办法等劳动管理制度，定期和不定期对员工进行考核评价，对达到解聘条件的坚决解除劳动关系。要在地面全面开展竞聘上岗、末位淘汰、双向选择等竞争上岗，每年定期淘汰不少于2%的员工。
（二）人事制度改革
人事制度改革的主要内容：一是健全和创新人事管理制度；二是大力推行竞争上岗、末位淘汰、追责问责和党政管理人员交叉任职等人事管理制度；三是加快复合型人才的建设步伐。
1、进一步健全和创新人事管理制度。人事管理制度要以突出解决管理人员能上不能下、机关管理服务人员多、管理效率低为重点。重点制定和完善包括管理人员公开选拔、年度述职考评、任期考核、末位淘汰、追责问责等在内的人事管理制度。
2、大力推行公开选拨、交叉任职、竞争上岗、任期考核、末位淘汰和追责问责等人事管理制度。新提拔的中级管理人员原则上应当按照竞争上岗、组织考察、公开选拔的方法择优聘用。中级管理人员的末位淘汰率每年要达到3%以上。要按照管理人员追责问责管理办法从严追究失职、渎职和不作为行为。要进一步推行和完善中级管理人员年度述职制度、定期考评制度，并将考核结果与管理人员的薪酬和任免挂钩，对于年度或任期考核不合格的，依据考核结果和考
核办法实行降职或免职。要探索减少领导班子职数的途径，全面推行煤矿矿井及地面生产单位的党政领导人员交叉任职的方式，减少领导班子职数，除政工职能管理部门外,其它职能管理部门原则上不得配备专职政工人员。
3、加快复合型人才的建设步伐，要建立和完善岗位轮换制，加强人才的后续教育和知识更新，提高职业技能和管理能力，要加强人才的职业道德建设，培养复合型人才。要进一步加强青年和后备人才的建设。
（三）分配制度改革
分配制度改革的主要内容：一是健全和创新分配管理制度；二是进一步完善和理顺薪酬体系；三是下大力气调整薪酬结构；四是充分发挥薪酬的激励与约束机制。
1、进一步健全和创新分配管理制度。分配管理要以解决员工收入能增不能减、采掘井辅地面人员的薪酬比不合理、少数中级管理人员薪酬过高和薪酬的激励作用不明显为重点。
2、进一步完善和理顺薪酬管理体系。要建立并完善薪酬标准。对于可按工作量计算薪酬的岗位全部实行以计件工资为主导的薪酬模式；对实行计时工资制度的管理及工勤人员全部实行以岗位绩效薪酬为主导的薪酬模式；对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依
法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对于实行岗位绩效工资制度，工勤类人员的固定薪酬（岗位薪酬）比例控制在60-80%之间，管理技术类人员的浮动薪酬（绩效薪酬）比例控制在50-70%之间。
3、下大力气调整薪酬结构。在确保员工收入整体增长的前提下，稳步推进薪酬结构的调整，工资分配要向一线倾斜。
五、“三项制度”改革的组织实施
（一）组织领导
为科学合理的制订“三项制度”改革方案，力求积极稳妥实现改革目标，公司成立“三项制度”改革领导小组。
组长：周才标、李和平
常务副组长：周建辉
副组长：许文军、李永红、杨章利、阳旭亭、刘清才
成员：朱学炎、薛节萍、齐湘红、陈雪辉、黄勇
下设领导小组办公室，办公室设在劳资社保部。
明确各单位和各部门为改革责任主体，各单位党政负责人和各部门负责人为第一责任人，工作组成员全面参与，分线包干，分片联责。各工作组成员必须严明纪律，保质保量完成基础调查、岗位设置、薪酬分配等各项工作，按照中级管理人员、机关管理技术服务人员、矿井机关管理技术人员、地面生产服务人员、地面后勤服务人员、多经三产人员等六大块的编制配备人员，实行分块考察和管控。对每个岗位定员、工作量、工作性质、工作职责等情况进行全面调查了解和登记造册，重新开展定编、定岗、定员、定责、定薪工作。对每个生产环节和流程进行研究分析，合理兼岗、并岗，确保公司实现安全生产和矿区和谐稳定。
（二）工作步骤
深化“三项制度”改革原则上分二年、五个阶段进行。具体时间安排如下：
第一阶段，宣传发动、方案制定阶段，时间为2012年一季度。这一阶段的主要任务是对深入推进“三项制度”改革进行广泛的宣传发动，做到全员参与，完成深化“三项制度”改革方案和维稳方案的制定、讨论、报批工作。
第二阶段，深化机关和矿井机关人事制度改革阶段，时间为2012年二季度。这一阶段的主要任务是按照批准的“三项制度”改革方案，组织实施公司和矿井机关的劳动、人事制度改革。
第三阶段，全面推进劳动、人事制度和分配制度改革阶段，时间为2012年三季度、四季度。这一阶段的主要任务是按照批准的“三项制度”改革方案全面、系统地推进。在四季度末，由股份公司对前三个阶段的改革成果进行总结验收和考核。
第四阶段，深入推进和巩固改革成果阶段，时间为2013年一、二、三季度，各单位检查评价三项制度改革的成果，完善和改进三项制度，使“三项制度”改革经常化、制度化。
第五阶段，总结评比考核阶段，时间为2013年四季度，这一阶段的主要任务是总结、评价、推广三项制度改革的成果，表扬先进，处罚落后。
各单位要在确保达到改革目标效果的前提下，制定本单位“三项制度”改革的具体实施的时间表。
六、工作措施
为彻底解决公司用人多、包袱重、工效低造成的劳动效率低、管理功效弱和薪酬比不合理等“瓶颈”问题，提高员工的积极性和主人翁精神，促进企业持续稳定健康发展，主要采取以下措施。
（一）转变观念，坚定信心，加强政策引导和宣传工作
为转变干部职工的思想观念，统一思想认识。一是由公司领导牵头，组织工作组成员对全公司劳动、人事、工资分配现状进行深入分析，做到心中有数。二是公司机关、矿井、直属单位召开“三项制度”改革动员会，传达贯彻集团、股份公司指示精神，宣传解释推行“三项制度”改革的重要性，引导干部员工充分认识到改革是大势所趋，势在必行。三是举办“三项制度”改革业务培训班，对各单位（部门）主要领导和工作组成员进行培训，认真学习国家相关政策和法律
法规，做到友情操作。四是利用各种宣传工具加大改革宣传力度，促进员工就业观念转变，营造浓厚的改革氛围。五是深入机关部室和二级单位，组织员工开展各种形式的座谈会、恳谈会和大讨论，通过主动与员工进行沟通和交流，耐心做好特困、残疾等员工的思想工作，充分听取员工的意见和建议，积极主动为员工解疑释惑，消除员工的思想障碍，取得干部员工的对公司改革举措的理解和支持，为深入推进“三项制度”改革奠定基础。
（二）明确目标，积极稳妥，确保平稳实施改革举措
任何一项改革必然损害一小部分人利益，要确保改革的平稳实施，必须做到“公平、公正、竞争、择优”。
一是强化领导考核。对管理人员全部实行聘用制，推行双向选择，择优录用，以业绩考核为核心，以组织考察、竞争上岗、定期考核、末位淘汰、追责问责为主要形式的人事制度改革，推行矿井及地面生产单位领导交叉任实职的方式，减少领导班子职数。从根本上打破“铁交椅”，构建“有为才有位，有位必须有为”的新机制。
二是减少劳动用工。依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、服务承包、货币化包岗、产品购销等新的用工形式，确保人员精减到位，对富余人员要采取鼓励一线工作、鼓励自谋职业、解除劳动关系，支付经济补偿、内退、待岗等多种渠道分流安置。
三是深化分配机制。按照“减员不减工资”的原则，充分调动二级单位减员积极性，减员到位后，适度提高全员工资标准，充分体现“多劳多得，效益优先”的分配原则。实行新的工资分配制度与单位整体效益挂钩，与岗位职责挂钩，与个人工作业绩挂钩，充分调动员工的责任心和工作热情。
（三）严肃纪律，严格考核，确保改革平稳过渡
一是严格落实领导责任。各单位（部门）党政一把手是稳定工作的第一责任人，对本单位（部门）稳定工作负总责，领导班子副职对分管范围包干负责，公司把本次改革维稳工作的情况做为人事制度改革、择用干部的重要考察内容。
二是严肃改革期间工作纪律。各级管理人员要恪尽职守，廉洁奉公，坚决按程序办事，工作到位不越位，全面掌握、理解、支持、参与改革工作，维护改革期间的矿区稳定，保证安全生产工作正常进行。
三是各单位要成立维稳工作行动小组。负责改革期间不稳定因素的排查和突发事件的处理，负责上访职工的接待和政策解释，做好耐心细致的劝解工作，化解各种矛盾，及时向领导小组反馈信息。各级管理人员要充分发挥党员、团员的模范带头作用，充分发挥职工代表的作用，进一步加强思想政治工作，深入开展改革宣传工作，及时掌握职工意见和建议，做好解释工作。
11（四）关注民生，有情操作，确保矿区和谐稳定
对改革后的富余人员，公司将严格依据劳动法、劳动合同的相关规定对劳动关系分门别类进行处理，对自谋职业的富余人员保留社保、医保关系，鼓励富余人员到基层、到一线工作和自谋职业，达到解除劳动合同的员工要依法依规解除劳动合同，并依法支付经济补偿金。对落聘人员中属零就业家庭、单亲家庭的员工，公司将负责协助实现再上岗。
七、考核办法
1、改革指标完成情况与领导年薪挂钩，至2013年末完成规定改革指标的，不奖不罚；未完成规定改革指标的，每差一项，扣班子成员5万元，实行累加，绩效年薪扣完为止，处罚额在年薪兑现时扣除。上述罚款标准，单位正职按罚款额的40%分配，副职在罚款额度内由单位主要领导分配。
2、（1）2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足70%的，由公司主要领导约谈单位主要负责人；2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足60%的，给予单位主要领导和分管领导降职处分；2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足50%的，给予单位主要领导和分管领导免职处分；（2）2013年“三项制度”改革预期目标项目完成率达不到60%的单位，给予单位党政主要领导和分管领导实行免职处分。（3）“三项制度”改革的成果与年度评先、评奖挂钩。“三项制度”改革目标完成率在70%以下的单位和班子成员不得
12被评为集团、股份和公司优秀集体和优秀领导干部。（4）被免职的领导人员在二年内不得提拔。主要领导被免职的单位，其班子成员中的副职二年内不得提拔。（5）在人均产量较上年提高、万吨用工较目标计划减少的提前下，每年多分流一名员工奖励正职1000元；改革过程中及完成后，违反公司劳动力管理办法的规定擅自增员的，每发现一人罚单位正职2000元，从年薪中扣除。分流人数是指当年在册平均人数与上年在册平均人数的差额，其范围包括通过合岗、并岗、包岗和提高机械化水平减员、政策性减员、自然减员，不包括经公司批准的生产扩张性增员。其他副职领导按正职标准的60%确定奖罚，由单位主要领导负责对副职分配。
3、“三项制度”改革的成果与工资总额挂钩，实行增人不增工资、减人不减工资的政策。
八、本方案未尽事宜及相关配套细则由公司另行制定。本办法由劳资社保部负责解释。
附：1、公司机构设置及人事制度改革实施办法
2、公司中级职员竞聘办法
3、公司富余人员安置办法
13街洞矿业公司机构设置及人事制度改革
实
施
办
法
为积极稳妥地推进公司机构设置及人事制度改革，根据集团公司关于深化劳动人事、分配制度改革的指导意见，制订本实施办法。
一、指导思想
以精简高效的机构改革为出发点，以推行竞聘上岗为重点，建立健全管理人员能上能下的人事制度，把组织考核推荐与引入市场机制、公开岗位竞聘结合起来，通过优化机构设置和深化人事制度改革，进一步提升机构设置科学化、规范化，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能脱颖而出、充满活力的用人机制和环境，最大限度地发挥各类人才的聪明才智。
二、工作原则
为深化机构与人事制度改革，必须坚持“四项原则”。即坚持德才兼备、群众公认的原则；坚持公开、平等、竞争、择优的原则；坚持按需设岗、按岗聘用的原则；坚持民主集中制原则。
三、工作目标
1、公司机关职能部室由原来的13个整合为11个，减少2个。
142、公司中层领导岗位由原来的65人（其中正部级19人，副部级46人）定编为53人（其中正部级18人，副部级35人），减少12人。
3、公司地面人员由原来的426人定编为375人，减少51人。
4、现集团公司每月拨付公司月工资基金447万元，改革后减少月工资基金支出62700元，预计全年节余工资基金75万元。
四、定编、定员情况说明
1、公司现状概述
（一）机构设置现状
1、公司机构现状
①、机关职能部室13个。其中办公事务管理类2个（公司总经办和保卫武装部），安全生产类3个（生产技术部、安全监察部和通风部），经营综合类3个（劳动社保部、企管部、财务资产部），党群类3个（党委工作部、审计监察部、工会），后勤类1个（棚户区改造办）。
②、直属单位4个：分别是供应公司、运销公司、水电公司、租赁公司。
③、生产矿井2对：分别是茶山岭煤矿（2套独立生产、通风系统，为一证两井）、茶塘煤矿。
2、矿井机构现状
15①、两矿井职能科室共计5个，分别是矿行政总支办公室、生产技术办公室、劳资财务办公室、安全信息站、调度室。
②、连队建制情况：茶山岭煤矿现有连队19个，其中采煤队7个，掘进队4个，运输队2个，通风队2个，机电队2个，地面队1个，探钻队1个。茶塘煤矿现有连队11个，其中采煤队3个，掘进队3个，探钻队1个，运输队1个，机电队1个，通风队1个，地面队1个。
（二）人员状况
1、截止到2012年1月止，公司在册员工1378人，其中茶山岭煤矿748人，茶塘煤矿359人，水电公司18人，租赁公司11人，供应公司27人，运销公司48人，机关147人，长病伤人员12人，长学人员8人。
2、公司中层及中层以上管理人员共计73人，其中高层管理人员8人，公司机关34人，矿井24人，直属单位7人。
3、公司地面人员426人，其中：茶山岭矿194人，茶塘矿102人，机关和直属单位130人。
2、公司机关职能部门设置及中层管理职数定编说明
（1）机关职能部门设置说明
公司机关职能部门设11个，较改革前减少2人。把原办公室和棚改办公室整合为办公室，原水电公司和通讯网络
16部整合为水电公司。
（2）公司中层管理职数定编说明（见下表）
公司中层管理职数定编53个，较改革前减少12个。
街洞矿业公司机关职能部门及中层管理职数定编表
现有编制人数
部门名称
办公室
棚改办
工会
党群部
审计
企管
劳资
财务
生产部
安监部
通风部
保卫部
运销公司
供应公司
租赁公司
水电公司
通讯部
茶山岭煤矿
茶塘煤矿
合计
部长
1111111111111112119副部长
21111214121113846合计
3122213258123221115965部门名称
部长
1111111111111112118改革后编制人数和部门
副部长
13321113835合计
31211124411321215953精减
人数
111412办公室
工会
党群部
审计
企管
劳资
财务
生产部
安监部
通风部
保卫部
运销公司
供应公司
租赁公司
水电公司
茶山岭煤矿
茶塘煤矿
3、公司地面人员定编、定员说明
（1）按照股份公司总体目标要求，公司员工由原1371人精减为1197人，共需精减人员183人。
目前公司下属的茶山岭煤矿和茶塘煤矿为两矿三井和一对开拓延深井，茶山岭煤矿是由原茶山岭煤矿和塘角上煤矿于2006年12月组建成而成，由于情况特殊，在办理采矿许可证时，只办理了一个采矿许可证，从而形成了一个煤矿具有两对生产矿井及一对开拓延深井的不同之处，该矿两个井口同时提升，但两对矿井主提升斜井相距3公里，两对矿井分别都有独立的工业广场、材料场、煤仓、矸子山、提升绞车、排水、压风等设施，运输、机电和地面机房人员、地面管理人员及矿井中级管理人员是其他一般矿井两倍，致使茶山岭煤矿多用工132人，目前这一现状无法改变。根据实际情况公司特呈报股份公司请求批复增加人员编制，如批复后，实际需精减人员51人。见下表。
茶山岭矿2011年12月地面用工情况表
茶山岭矿一水平
岗位
主提绞车
锅炉工
压风司机
抽风司机
配电工
矿灯房
瓦斯抽放
瓦斯监控
信息站
煤质
精煤管理
人数
44444504430茶山岭矿二水平
岗位
主提绞车
锅炉工
压风司机
抽风司机
配电工
矿灯房
瓦斯抽放
瓦斯监控
信息站
煤质
精煤管理
人数
100000040041茶山岭矿地面用工
合计
1444445444711收水电费
守煤工
放人车
材料计划
材料管理
机电队材料员
发放材料
环卫工
浴池工
烤衣工
煤仓放煤工
班中餐管理
班中餐采购
班中餐炊事员
勤杂工
木工
装材料工
织竹帘工
井口挂钩工
监煤挖斗工
地面翻煤工
地面翻矸工
地面电车司机
井口调度员
矸子山绞车司机
小计
3341111414411431224486040103收水电费
守煤工
放人车
材料计划
材料管理
机电队材料员
发放材料
环卫工
浴池工
烤衣工
煤仓放煤工
班中餐管理
班中餐采购
班中餐炊事员
勤杂工
木工
装材料工
织竹帘工
井口挂钩工
监煤挖斗工
地面翻煤工
地面翻矸工
地面电车司机
井口调度员
矸子山绞车司机
2001113107114328412134049135412227241122831541282019444194①茶山岭煤矿由原748人精减为726人，精减人员22人。茶塘煤矿由原359人精减为342人，精减人员17人。直属单位由原104人精减为100人，精减人员4人。机关由原144人精减为136人，精减人员8人。合计51人。
②公司机关及矿井管技人员由原179人精减为173人，共精减人员6人。其中机关管理人员由原93人精减为819人，茶山岭煤矿机关管理人员54人，茶塘煤矿机关管理人员32人。地面人员由原448人（含长学8人，长伤12人）精减为403人，共精减人员45人。合计51人。
③公司对不符合和未按劳动合同上班人员的13人解除劳动合同，2012年到期特退人员12人和2011年已办好特退手续的5人于今年离岗，合计30人。对茶山岭、茶塘两矿从事环卫、班中餐、园艺管理、编织竹帘、材料装运等岗位人员实行货币化包岗形式竞标上岗，精减人员21人（茶山岭矿11人，茶塘矿10人）。合计51人。
（2）具体定编、定员情况见下表
街洞矿业公司员工定编表
部门名称
现在编人数
改制后人数
合计
81824225471932112247管理
地面
井辅
采掘
合计
管理
地面
井辅
采掘
129164214181834325472233122348862122547101772129154204精减
人数
-1-1-3-1-1-1-1高层领导
8办公室
工会
棚改办
党群部
6313纪检监察
2企管部
劳社部
财务部
生产部
安监部
通风部
保卫部
547131782销售公司
2供应公司
4租赁公司
水电公司
23111168102812271118343543223111514685812201732743251524772711153726342812132-3-22-1-51通讯公司
3茶山岭
茶塘
长学
长病伤
合计
543220132574873152358121794482744771378173403五、具体办法
（一）全面推行管理岗位竞聘上岗机制
1、为强化企业基础管理，公司全面推行管理岗位竞聘上岗机制，竞聘以公开、公平、公正、宁缺勿滥、择优录用为原则，鼓励各级管理人员积极申请应聘，竞聘者每人限竞聘一个岗位。
2、由公司高管层组成招聘组，通过公开竞聘、择优录用的方式聘任公司中层管理人员。由公司分管领导、本部室（单位）领导组成招聘组，聘任主管级及以下管理人员。由矿领导组成招聘组，聘任两矿管理人员。
3、对公司中层管理人员的聘任实行试用期制度。凡新提拔的中层管理人员均试用一年，试用期满经组织考察后，视考察结果决定是否正式聘任。
4、公司管理岗位员工竞聘实施办法另行制订。
（二）健全中层管理人员、专技人员和技术工人的培养
21及管理机制
1、进一步完善对中层管理人员的半年、年度业绩考核测评机制，严格评先评优、末位淘汰。
2、进一步加大复合型人才的培养力度。通过各类培训提高各级管理人员的综合素质，通过建立安全生产管理人员、经营管理人员、党务工作者之间的轮岗和换岗机制，不断激发出各级管理人员的工作激情，培养一批一专多能、能胜任多方面工作的高素质复合型人才。
（三）拓宽员工职业生涯发展通道
1、管理类员工，主要通过职务晋升通道实现自己职业生涯发展目标。公司管理类员工职务晋升序列为：办事员级、副主管级、主管级、副部长级、部长级、副总经理级、总经理级。管理类员工工资待遇，按公司薪酬分配制度改革实施方案执行。
2、专业技术人员（含公司认可的工程、政工、经济、会计、审计、人力资源管理等系列），既可通过管理类员工的职务晋升通道实现自己生涯发展目标，又可通过技术职务晋升通道，满足自己职业生涯发展需要。公司技术职务晋升序列为：员级、助理级、中级、副高级、高级。重新开展专业技术人员职务聘用工作，按岗职相符、公司认可的原则，由公司职称改革办公室初审，呈报公司总工程师审核，公司总经理审批后，发放专业技术人员年度专技职务聘书。工程
22系列专业技术人员技术职务津贴按公司现行等级标准发放，其他系列专业技术人员技术职务津贴按工程技术人员技术职务津贴相应等级的50%发放（由公司职称改革办公室每月据实提供名册，报公司劳社部造册发放）。
3、操作类员工，主要通过技术等级晋升通道实现自己职业生涯发展目标。技术等级晋升序列为：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师。操作类员工技岗津贴按公司相关规定执行，表现优秀的操作类员工可参与管理类岗位的竞聘。
（四）积极稳妥地做好富余人员安置工作
以科学发展观为指导，以构建和谐社会为指针，以实现员工再就业为目的，坚持公平、公开、公正，以人为本、统筹安排、内部调剂，尊重双向选择与服从管理相结合，建立转岗培训再上岗，确保富余人员优先上岗。
依法处理好劳动关系，对自谋职业的富余人员保留社保、医保关系，按照郴州市年度缴费基数核定其本人缴费标准，由公司代收代缴。根据富余人员的劳动能力、就业愿望及能力水平，选择合适的安置方式，积极稳妥地做好富余人员的安置工作。公司富余人员安置方案另行制定。
23街洞矿业公司管理人员公开竞聘实施办法
为优化人力资源配置，建立优胜劣汰的竞争激励机制，提高工作效率，提升公司运管水平和经济效益。依据《街洞矿业公司机构设置及人事制度改革实施方案》，特制定本办法。
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，充分走群众路线，拓宽选人用人视野，通过竞争择优，选拔政治强、勇创新、懂经营、会管理，能够适应公司各项事业持续发展需要的的优秀人才到管理岗位培养锻炼，给优秀人才提供脱颖而出的机会和展示才能的舞台，充分调动公司员工的积极性，促进公司持续稳定健康发展。
二、组织领导
为保证竞聘工作有序开展，公司成立由总经理、党委书记为组长、公司其他领导成员为副组长、劳社部、党委工作部、办公室、纪检审计监察部主要负责人为成员的竞聘工作领导小组，负责对公开竞聘工作的重大事项进行决策、指导和协调。领导小组下设办公室，办公室设公司劳社部，由劳
24社部部长担任主任，党委工作部、办公室、纪检监察部主要负责人担任副主任，上述部室的相关人员担任工作人员，具体负责竞聘工作的日常事务。
三、竞聘岗位
1、公司中层管理岗位。
2、公司机关部室、直属单位一般管理岗位。
四、竞聘条件
1、原则上公司现有中层管理人员的在岗正职和有两年副职经历的在岗副职，可竞聘中层管理正职岗位；现在岗副职和一般管理岗位可竞聘中层管理副职岗位；在岗机关工作人员和直属单位一般管理岗位可竞聘主管级及以下管理岗位。
2、拥护中国共产党的领导，坚持党的基本路线，有较高的政治修养和良好的思想品德，遵纪守法，为人正派、诚信。
3、热爱矿山建设事业，有强烈的事业心和责任感，有创新意识、进取精神和团队合作意识。
4、具有竞聘职位所需的专业知识和技能，具有较强的业务水平，有一定组织协调能力、沟通能力和综合管理能力。
五、竞聘评委产生办法
1、中层管理岗位竞聘评委由全体公司领导组成。
2、机关部室主管级及一般管理岗位竞聘评委，由公司
25党政主要领导、分管领导和本部门（单位）正、副职领导组成。
六、竞聘程序
1、部署安排。公司竞聘工作领导小组召开专题会议，研究确定竞聘岗位、职数及竞聘时间，公司竞聘办公室根据会议安排，做好竞聘相关资料准备工作。
2、公开报名。报名采取个人自荐或组织推荐（组织推荐的应附上推荐部门或单位的推荐函）现场报名的方式，每个竞聘者可选择竞聘1个岗位。参与竞聘人员应在公司确定的竞聘时间前5天，如实填写《竞聘报名登记表》交公司竞聘工作办公室朱学炎处，未按时填写上交登记表的，视为自动放弃竞聘资格。竞聘者报名时应提交竞聘报告，内容包括：本人近年来的主要工作业绩；对所竞聘岗位的认识；如竞聘成功，准备如何工作，达到怎样的工作目标和效果。
3、资格审查。按照竞聘条件，由公司竞聘工作领导小组对参聘人员进行资格审查，确定竞聘人员。资格审查2日内完成并予以公布。
4、竞聘演讲。由竞聘者作竞职演说，介绍自己的竞聘优势，阐述对竞聘岗位的认识，上岗后的工作目标、工作思路及工作措施，并对评委提出的问题进行答解。
5、公布得分。评委根据《街洞矿业公司管理岗位竞聘评分表》对参竞人员现场评分，工作人员按《街洞矿业公司
26公开竞聘评分及聘用办法》现场统分、计分，主持人现场宣布得分。
6、宣布竞聘结果。主持人当场宣布竞聘结果。
7、聘任。由公司总经理、党委书记签发聘任文件。
七、纪律要求
严肃竞聘纪律。竞聘工作领导小组要加强领导、周密实施，小组成员要带头坚持党性原则，坚持任人唯贤、量才选用，严格遵守纪律。竞聘者要端正思想，不避忌讳，勇于参与，敢于竞争，在参与竞争中锻炼和提高自身素质，充分发挥自己的聪明才智。对请客送礼拉关系，搞非正常组织活动，干扰聘任工作及对他人进行诽谤、人身攻击的，取消聘任资格，并给予纪律处分。
附：1、街洞矿业公司公开竞聘评分及聘用办法
2、街洞矿业公司竞聘会议程序
3、街洞矿业公司竞聘会场纪律
4、评分、统分有关事项说明
5、街洞矿业公司竞聘上岗报名登记表
6、街洞矿业公司竞聘评分表
7、竞聘结果报告表
2街洞矿业公司
公开竞聘评分及聘用办法
一、竞聘评委每位1票。
二、每票标准分为100分，分四个项目进行评分：工作目标与措施占30分，专业知识和能力占20分，逻辑思维和语言表达能力占20分，原任职表现占30分。起评分为70分，小数点后保留1位数。
三、公司董事长兼总经理、党委书记以及部门分管领导各有5分加权分。
四、竞聘者最后得分计算办法：按有效票计算竞聘者的平均分，加上加权分为竞聘者的最后得分，最后得分保留至小数点后2位数。
五、最后得分超过75分，且在同一岗位竞聘者中得分最高者为被聘用者。
六、同一岗位竞聘者中出现2个或2个以上相同分时，由总经理加提1个问题，评委根据答辩情况重新评分，按高分到低分择优录用。
七、同一岗位竞聘者的最后得分均低于75分（不含752分），该岗位必须重新竞聘。
街洞矿业公司竞聘会议程序
一、领导讲话。
二、主持人宣布相关规则。
1.宣布此次竞聘的评委和工作人员名单。
2.宣布竞聘职位评分办法。
3.评分、计时及有关事项说明。
4.宣布竞聘会场纪律。
三、由主持人抽签确定每个职位的竞聘顺序和同一个职位竞聘人的先后。
四、竞聘开始，请竞聘人呈送竞聘书给评委，工作人员为评委发评分表。
五、竞聘人宣读竞聘书。
六、评委评分。
七、工作人员收取评分表、统分、计分。
八、工作人员收竞聘书。
九、主持人宣布竞聘者最后得分。
十、主持人宣布竞聘结果。
2街洞矿业公司竞聘会场纪律
1、竞聘人必须遵守竞聘会场的各项规则，不演讲者视为弃权。
2、竞聘演讲顺序由竞聘人抽签决定。
3、竞聘人的演讲时间必须控制在8分钟内。记录台计时工作人员在最后一分钟内向竞聘人提示两次，第一次提示“还剩最后一分钟”，第二次提示“还剩最后10秒钟”。到时必须立即停止演讲。
4、参加竞聘会的评委、应聘人员、工作人员都必须按时进入会场。
5、竞聘会场要保持严肃、认真、安静的气氛。所有到会人员不得大声喧哗，不准议论，不能随便走动，进入会场后必须关闭通讯工具（或调至静音状态）。
3评分、统分有关事项说明
一、评分：
1、竞聘人演讲完毕后，评委开始评分。
2、工作人员负责收评分表并进行统分。
二、统分：
1.当众点票、验票。
2.一人数票，两人统分，两人监票。
3.经验算，核对无误后，填写评分结果报告单，报主持人当场宣布分数。
31街洞矿业公司竞聘上岗报名登记表
姓名
出生
年月
竞
聘
职
位
性别
原任
职务
籍贯
参加工作时间
文化
程度
职称
32主
要
理
由
街洞矿业公司竞聘评分表
姓名
原任职务
竞聘职位
性别
文化程度
职称
出生年月
专业
观逻辑思维和语任原职
察目标与措施
专业知识和能力
言表达能力
表现
要素
确定的工作目所学专业与竞聘演讲稿的整体工作态
33标是否可行；岗位的吻合度；制定的工作措处理业务问题的施是否切合实能力；组织和协际；工作思路调能力。
是否明晰、合理。
构思和文彩；演度；工作讲过程是否生亲和力和感召力；现场答辩是否反应敏捷，切中要害。
成绩；工动形象；语言的作能力。
满分
得
分
30分
20分
20分
5分
30分
董事长、总经理；党委书记；分管领导加权分
总
分
竞聘结果报告表
姓名
评委
人数
竞聘
职位
总票数
34最
后
得
分
街洞矿业公司富余人员安置办法
为妥善安置富余人员，促进富余人员再就业，平稳有序地推进公司“三项制度”改革，根据集团公司关于深化劳动、人事、分配制度改革的指导意见，结合公司实际情况，特制定本办法。
35一、富余人员的概定
本办法中富余人员是指公司“三项制度”改革分流的21名人员，其中茶山岭11名、茶塘矿10名。
二、指导思想
以科学发展观为指导，以构建和谐社会为指针，以实现员工再就业为目的，建立以转岗培上岗，根据富余人员的劳动作能力，就业愿望和个性特征，选择合适的安置方式，积极稳妥地做好富余人员的安置工作。
三、基本原则
1、开发和利用潜在的劳动力资源，是公司劳动力资源管理的重要内容和任务，各单位要坚持以人为本的原则，把富余人员的安置工作为一项重要工作来抓。
2、尊重双向选择与服从分配管理相结合的原则，本人不愿上岗或公司无适当岗位安排的，鼓励选择适合的途径与公司解除劳动关系，对不服从组织安排，又不选择其他安置方式富余人员，依法解除劳动关系。
3、富余人员上岗优先的原则，公司需补充劳动力时，应优先从富余人员中选用，富余人员中无合适人选时，方可向外招聘。
4、公平、公开、公正的原则，对富余人员安置的政策、方式、程序、结果实行公开，接受员工监督。
四、工作目标
361、茶山岭矿环卫、班中餐、园艺、编竹帘、材料装卸等岗位由原来的26人精减为15人，精减人员11人。茶塘矿由原来的15人精减为5人，精减人员10人。
2、通过二年的分流与安置，公司除部分病伤人员外，不再保留其他人员关系，劳务市场基本消化。
3、安置工作平稳有序，不稳定因素控制在萌芽状态，上访率为零。
五、富余人员安置渠道及工作安排
1、各单位的富余人员，原则上要按机关→基层、管理→非管理、地面→井下、井辅→采掘的安置方式，在公司范围内重新上岗。
2、全面清理临时用工，为富余人员提供工人岗位，安排重新上岗。
3、根据公司岗位需求和本人意见，开办各类转岗培训班，合格后重新安排上岗。
4、鼓励富余人员申请辞职，与公司解除劳动关系，公司将严格依据劳动法、劳动合同的相关规定支付经济补偿金，对自谋职业的富余人员保留社保、医保关系。
5、特殊员工安置，对各单位产生的落聘人员中属零就业家庭、特困家庭、单亲家庭的员工，公司考虑实际因难，负责协助实现再上岗。
37
篇六：集团公司三项制度改革方案
某国有企业三项制度改革实施方案
摘要：三项制度改革是国有企业改革的重要内容。三项制度改革，即劳动、人事、薪酬机制改革。三项制度改革的难点与症结集中体现为旧有体制束缚与企业生产力发展的矛盾，矛盾的焦点在于计划经济体制条件下形成的劳动用工制度和分配制度。某国有企业为省国资委下属的大型企业集团，在经历了长达五十载单一产业发展后，计划转型成为横跨化工、建材、化肥、冶金等领域的资源循环利用型大型企业上市集团。在发展过程中，出现了原有劳动关系束缚了企业生产力的发展、选人用人机制不灵活、员工吃“大锅饭”、企业发展缺乏活力等问题。解决以上问题，其根本途径就是要坚持以市场为导向，大力推动三项制度改革。
关键词：国有企业，三项制度改革，实施方案
一、引言
某企业是某省国有资产监督管理委员会管理的省属大型上市国有企业，主要从事化学原料及化学制品制造。公司位于西部偏远地区，始建于20世纪50年代，于1996年作为某省首批现代企业制度试点单位，进行公司制改造上市。2011年实现企业整体上市，成为上市企业集团。自2005年起，该公司在单一产业做大做强的基础上，充分依托柴达木盆地丰富盐湖资源，建设钾盐、钠盐、镁盐、锂盐、气盐五大循环产业群，生产经营逐步由单一的产品生产向镁、锂、钾等产业协同发展的格局转变。“十一五”期间，企业为了做大做强，启动了盐湖综合利用项目，踏上了盐湖资源综合利用、产业循环发展之路。企业规模的持续扩大，加剧了企业发展管理矛盾，也使得三项制度改革成为了整个企业改革发展的核心和重点工作。
改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。某企业自20世纪50年代建立以来，与其他国有企业一样，自2000年开始，持续进行了三项制度改革，但长期以来国有企业固有的改革弊端，加之企业地处偏远落后地区，其改革动力和活力不足，导致进入新时期企业市场竞争力缺乏，处于被动局面。
党的十八届三中全会《决定》提出的全面深化改革的重要论述，开启了新一轮国有企业改革的大幕。根据出资人要求和该企业“十三五”发展规划的内在要求，为推进公司提升管理能力，优化资源配置，调整收入分配，规范劳动用工，实现公司战略目标，制定了该企业三项制度改革方案。
二、改革的思路
以效率优先、兼顾公平、充分竞争、强化责任为指导思想，以全面深化国企改革实施方案为总方向，全面改革人事制度、薪酬制度和用工制度，建立一套用人科学、用工合法合理，激励公平高效的三项制度体系，不断改革现有管理中的各种问题，实现人力资源管理的科学化、专业化和信息化，以此全面提高全员劳动生产率。
三、具体改革措施
（一）劳动用工制度改革
1.建立人力资源规划工作制度，实现人力资源盘点常态化，做好人力资源基础化工作，推进组织“四定”工作。人力资源规划是人力资源工作的起点。长期以来形成的人力资源管理业务单一、事务性工作繁杂的现状，使得人力资源静态盘点和动态预测等关键工作缺失，对人力资源数量、质量、结构、发展趋势等无法进行科学的盘点和评价，造成无法对现有人力资源进行整体评价、掌握症结
和有效发挥其作用的尴尬局面。今后，要利用人力资源信息系统将人力资源规划和盘点常态化，作为整个人力资源工作的重要基础依据。在做好人力资源规划的基础上，重点对各经营板块，重新进行岗位分析、劳动定员、机构设置和人员编制的测定，调整、合并、精简机关、后勤部门，以事业部制为导向，减少管理层次、控制管理幅度，使部门与部门之间、上级与下级之间做到权责明确、信息通畅、监控有力、运转高效。
2.利用内、外部人力资源市场，解决人力资源供求失衡问题。构建企业内部人力资源市场，有效调节各单位在一定时期内人员供给失衡现状。一方面，要把关键性、同质性、通用类岗位人员纳入内部人力资源市场，由总部人力资源部进行统筹调配和使用；另一方面，通过建立个人考核淘汰机制，以此实现现有人力资源的有效流动，促进人员能进能出机制的不断完善。外部市场上，建议将人才招聘尤其是专业技术人才和熟练操作工的招聘常态化，长期储备大专以上专业对口的毕业生，从而及时补充因人员辞职、退休等造成的周期性缺员。
（二）人事制度改革
根据公司当前发展和管理实际，及时叫停不适应公司当前人事管理或与新实施人事制度相悖的陈规旧制，树立新制度的唯一性和权威性，保证人事制度条理清晰、宗旨明了、执行有效。
1.进一步完善管理人员竞聘上岗制度。为有效激励优秀年轻员工队伍为公司发展献计出力，保持内部员工正常有序流动，内部岗位缺员坚持“公开竞争、择优聘用”的原则，采用竞聘上岗的方式予以补充，有效避免机关管理岗位人员配置中存在的不科学性。
2.以岗位序列管理办法为基础，疏通“三支人才”发展通道。将所有岗位按照岗位性质和职责的不同，划分为“经营管理类、专业技术类、操作技能类”，疏通不同类型人才成长和发展的路径，鼓励和支持专业技术人员积极投入到技术领域工作，避免专业技术人员和操作技能人员偏向行政化管理工作的趋向，使他们有计划地在本专业技术领域工作和成长。激励高层次人才继续奋发向上、多做贡献，选拔一批各专业领城的管理专家、技术专家和技能专家，充分发挥他们在各自专业领域的管理和技术带头作用，加强股份公司专业梯队建设。
3.实现企业培训业务标准化、流程化。该公司长期以来培训工作是分散式管理，各公司管理自己的培训业务，公司各部门的业务培训也是部门自己联系，自己组织，自己管理。要建立全公司及培训中心，统一管理公司的培训，实现全公司培训制度统一、标准统一、资源统一、师资统一、管理统一，实现专业化、职业化的职业技能教育。目前，需要建立统一的培训管理制度、培训业务流程、教学标准。
4.加强劳动合同管理。要构建以岗位管理为基础、以劳动合同管理为核心的契约化、市场化用工管理机制。强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等的条款，明确双方的权利义务。围绕劳动合同各项条款，完善先关管理制度，确保员工任用和合同终止等有法可依、有章可循。
5.依托人力资源管理信息系统，实现人事信息管理信息化。紧密围绕集团公司人才工作，本着“源于管理、引导管理”的原则，建设完善集团公司人力资源数据中心，充分借鉴和利用信息技术，形成人力资源管理工作信息化工作平台，建设人力资源信息交换门户，实现业务流程化，辅助建立具有持续激励、开放创新的人力资源管理制度，全面盘活集团公司内部人力资源，进一步提高工作效率，提升集团公司人力资源管理水平，提高人力资源基础能力，为管理决策提供数据支撑和技术服务。
（三）薪酬制度改革
1.该企业目前薪酬管理出现的突出问题。近年来，改公司组织实施了两次大的薪酬制度改革，总体上体现了以按劳分配为主体、效益为先、兼顾公平的原则，适当拉开了不同单位、不同岗位间的收入差距，对一定时期内股份公司的生产经营管理起到了良好的推动作用。但目前该公司所属各单位工资总额的预算、核算、执行，基本上没有与其自身的生产经营指标相挂钩，而是仅仅与各单位的现有人数相关，人员越多总额越大，反之亦然。这样就导致各单位缺乏主动采取提升管理、技术创新等措施，以达到人员精减以提高收入水平的积极性。工资水平的增长是一道令、“一刀切”、普涨制，使得各单位产生了生产经营指标完成得好与不好都一个样的惰性思维，严重影响了各单位生产、经营、管理的积极性，薪酬外部竞争性不强。
2.薪酬制度改革的目标。工资总额实现总量控制、分级管理，工资发放实现激励与约束相结合，工资结构要充分体现岗位效益工资制的优越性。工资总额不再与本单位现有人数挂钩，而与本单位定员人数相挂钩，待试点单位运行平稳后再逐步全面推广，逐步实行“增人不增工资，减人不减工资”的年度工资总额核定方式；工资水平增长不再实行工资水平普涨制，工资增涨与否完全取决于所属各单位生产经营指标完成情况，存在正增长，也可能出现负增长。
3.绩效考核管理。目前公司的绩效管理只有组织绩效的一部分，没有建立起层层考核的绩效管理体制。员工个人的绩效考核几乎没有，绩效结果与薪酬的结合也很有限，员工的工资中与组织绩效、个人绩效挂钩的部分比例太小，致使工资中的绩效工资、奖金等基本在平均分配，工资的其他项目都是按资历和工作地点、工作时间计算。当分配结果与员工努力的程度和最终的效果没有关联的时候，工资的激励作用根本就没有得到发挥。
改革要根据每个单位、部门的战略定位和核心使命，建立以战略任务为引领，以价值创造为核心，以市场环境为背景，以持续改善为追求的个性化绩效管理考核模式，实现一个单位一套考核办法，真正实现量体裁衣、对症下药。个性化考核主要体现在指标个性化、目标个性化、考核个性化。根据人员所处单位行业不同，设置的考核指标不同，单位所处的发展阶段不同，考核指标的权重不同。如对销售、研发、物资，项目建设、试车、正常生产等采取不同的考核方式，以此来作为工资总额和经营管理者风险收入考核度量的依据。
综上所述，企业三项制度改革工作不可能一蹴而就。三项制度改革最早在该企业推行可追溯到2000年，2017年新一轮三项制度改革方案落地。目前，该企业除了收入分配机制改革因其历史性、敏感性和有条件性制约了改革进度外，其他改革都在同时推进。
现阶段，该企业正在进入历史阵痛期，发展改革任务十分艰巨，问题也很突出，如何将三项制度改革在尊重历史，平稳过渡的基础上深入推进下去，还需要将改革方案进一步细化、规范化、科学化。该企业三项制度改革要进一步全面解放思想、统一认识，关键做好改革顶层设计；要坚持以人为本，旨在解决生产经营一线突出矛盾；
要坚持改革创新驱动，提高全员劳动生产率；要坚持以信息化为抓手，提升人力资源管理效率。
参考文献：
[1]宁向东，等.国有企业改革与董事会建设[M].北京：中国发展出版社，2013.[2]于吉，李燕斌，张建平.企业人力资源管理辅导手册[Z].2012.
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