篇一：华为财务转型案例分析
企业财务共享服务中心的应用及优化研究——以华为公司为例
摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的问题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。
关键词：财务共享服务中心，大数据时代，华为公司，流程设计
在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。
一、文献综述
财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。[1]在国外的研究当中，BryanBergeron（2003）在其著作《EssentialsofSharedServices》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。[4]
国内学者对于财务共享服务的流程再造的研究关注点是不同的：姚树俊、盛兆美、和征（2019）建立了“财务共享——财务流程再造——企业绩效”的理论模型，对实行了财务共享的56家企业运营数据进行了实证检验，得出“财务共享集成性和及时性与企业绩效之间均呈现显著的正相关关系，业务流程再造在财务共享与企业绩效的关系中存在完全中介效应，技术流程再造在财务共享与企业绩效的关系中存在部分中介效应”的结论。[5]马健、李连军（2020）以财务共享模式作为样本，研究其对公司带来的经济后果，研究表明财务共享模式的建立有利于公司运营状态的改善和盈利能力的提升，并提升了公司应对风险的能力。[6]虽然国内外学者的研究对象不尽相同，但对财务共享服务中心构建与运营的主要观点却是相对一致的。在梳理了大部分的国内研究成果之后，我们发现我国财务共享服务的构建和运营更多地考虑了国内的法律、制度和文化，更多地结合了国内环境的实际发展和自身企业的特点。
二、华为公司财务共享服务中心的案例分析
（一）财务共享中心的成立
自2005年以来，华为建立了全球统一的会计制度体系、实施统一的ERP系统、在全球领域成立了七大财务共享中心，财务部进行了深化改革，给华为的发展创造了新的价值。2012年，中国区的财务共享中心从深圳搬到了成都。
华为通过建立财务共享中心，将财务和业务链紧密联系在一起，公司的业务人员已经意识到，财报不仅仅只是财务人员的工作，而是需要各个部门的协调配合，从设计的前端开始对后续的财务结果产生影响。财务共享中心就如坚固的财务大坝，将类似的业务集中到一处高效地处理，不仅可以有效地控制和监督，而且可以节约成本，提供更好的服务。
华为这种改革，并不是个例，目前，国内许多企业正逐步加入财务共享中心的建设，这是当前企业财务管理模式发展和创新的趋势。财务共享服务中心必须有完整的组织结构，才能保证业务的顺利发展。目前，华为的财务体系分为账务、财经、内审三部分，其中包括账务管理部、销售融资与资金部、财经管理部、区域财经管理部、审计部、监控部、IFS项目变革组。其中华为的账务管理部，负责全球会计账务集中处理。华为的账务管理部把员工的职能划分的特别细，账务管理部岗位分为：一是员工薪酬中心，其职能为核算公司员工的薪酬；二是员工费用中心，负责审核员工的报销费用；三是应付中心，负责核算采购成本；四是应收中心，负责核算销售成本；五是总账；六是共享中心，目前有七个，用于数据的搜集及集中处理；七是报告中心，为各个管理维度进
行数据加工；八是会计政策中心。下面图1是华为企业财务体系组织架构图，图2是华为企业账务管理部组织架构图：
（二）财务共享中心的流程设计
财务共享服务中心的建设过程是业务流程的重组和再造的过程，需要处理和再造的业务流程包括总账管理、资产管理、应收账款管理、应付账款管理以及费用报销管理等。华为采用严格的标准统一的全球流程战略，极大地提高了组织运营效率。对于近二百个国家和地区，他们推行全球统一的流程标准，实现了一次设计并全领域共享。财务共享服务中心对流程体系结构的优化只是小规模的改进，每一个初级流程设计都是端到端的连接，直接关系到利益相关者的价值创造需求；在高级流程设计中引进了集成产品研发（IPD）、集成供应链（ISC）等业务模型，全面优化流程系统；将战略所需的核心功能实施到流程设计中，从而使企业的业务流程系统成为一个目标统一的整体。
华为公司的账务集中管理模式对全球统一核算有个基本的数据处理要求：每个数据都需要进行多维计算，保证数据的真实性和完整性，在核算中尽量反映所有数据的维度，今后可以按照不同的需求生成各种报表。如今，华为的账务核算充分利用了共享中心的时差优势，在全球范围内实现了7×24小时的循环结账机制。在相同的数据平台和相同的结算规则下，共享中心接力传递结账操作，从而大大减少了结账时间。该系统将每天24小时自动调动结账数据，无缝连接170多个系统，每小时可处理4000万行数据。华为财务共享中心不间断地定期结算账单，能及时高效的获取130多个代表处的运营数据。
华为全球结账工作的指挥控制中心，跨越5个时区的7个共享中心，必须接受控制中心的指挥和调度，并每月给华为全球数百家子公司核算总账。华为进行了数据调度的优化、交易核算自动化、数据质量监控、改善数据分析平台的性能和ERP的优化等措施，实现了全球核算的实时可视性，可以对流程进行跟踪和管理。华为财经文档中心自主研发设计的智能文件处理系统从送单核销，到贴标分拣平均时间为6秒，准确率达99.97%。
三、应用过程中存在的问题及优化
（一）华为财务共享中心应用过程中存在的问题
1.沟通成本大，高度集权
从华为公司建立的全球化的财务共享服务中心的模式来看，构建财务共享服务中心存在最大的问题是沟通机制与沟通成本方面。华为公司建立的七大财务共享服务分中心遍布国内外，也造成了与集团总部沟通困难，沟通成本较大的问题。同时企业高管有着本身的集权观念，华为公司采取总部对分公司业务的财务集中管控制度，导致财务共享服务中心出现高度集权的问题。
2.员工离职率高，裁员较多
在员工的选拔方面，华为公司财务共享服务中心需要人才的多元化发展，各类专业性的人才，从咨询、信息系统的运行维护、业务处理到各种财务专业的方面的人才都要有，尤其对财务人员的要求极高，财务人员已经不再是单纯的做财务，而是要成为懂基本业务的财务人，目前是业财融合的转型时代，当大企业集团建立财务共享服务中心后，可裁剪至少70%的财务人员，这就造成华为裁员多，华为对公司员工的高要求也会造成一定的离职率。
3.运行风险较多，成本较大
财务共享服务中心在运营过程中不可避免地会遇到各种风险和网络安全问题。通常存在组织架构风险、战略风险和技术风险等。组织架构风险，因财务共享服务中心的建立调整了传统的财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，有着独立的财务管理职能，从而形成组织架构及各级财务职能的中心建立和划分。战略风险，由于财务共享的选择范围涉及到集团内部敏感的利益问题，这给FSSC的运营带来了内部阻力，并给项目带来了运营风险。技术风险中IT系统优化风险，FSSC的实施需借助IT系统来完成，系统的优化和设计将影响流程的设计和FSSC的成功运行。
（二）优化对策
1.降低沟通成本，不断更新信息系统
随着技术的革新，沟通媒介也在不断更新换代，沟通媒介的选择在很大程度上涉及到降低沟通成本，需要从业务层、技术层和管理层三个层面通过沟通媒介来改进沟通机制，尤其是在信息系统方面。成功实施财务共享服务中心的基本条件是有一个统一有效的信息系统，企业需要把所有流程业务聚集到统一的数据库中，并通过媒介输入和输出数据，这个媒介就是信息系统。财务共享服务中心已有的信息系统已经足够满足共享的基本需求，但是随着企业财务共享服务中心的发展，旧的业务板块已经跟不上技术的发展，需要不断淘汰，更新新的业务模块，公司需要对信息系统不断规划并整合，及时升级新的业务匹配系统。
2.进行业财融合，鼓励财务人员转型
随着人工智能逐渐渗透进会计领域，传统的会计服务无法适应当今时代，财务人员转型是企业最基本的要求，如果实体经济的数量大致相当，则可以预见，职场对会计人员的需求量会大大减少。财务人员应当融入业务，成为“懂财务，会管理，懂业务”的复合型人才。华为公司需要给财务人员灌输业财融合的思想，也可以定期对员工进行相关业务的培训，调动其积极性，鼓励财务人员的转型，在数据方面，从核算数据向管理数据转型，重新聚类和展示传统核算数据，更接近于业务活动本身和管理需求；在流程方面，进入市场部门并自觉熟悉公司的流程和状态，设计并不断优化系统之间的关联度，确定和预测流程中可能存在的财务风险和漏洞，站在财务管理决策的角度看问题；在业务方面，跨越账本，向管理会计转型。
3.减少运行风险，加强财务风险防控
华为的财务共享服务中心在运行过程中应加强风险防范和控制，建立必要的风险管控部对财务共享服务项目优化运作进行监控，减少运营中的风险，具体步骤包括风险识别、分析评估、风险监控、防范措施等。企业带领专业的风险管控团队进行定期的系统性和全面性的监控，能提前发现问题，及时解决问题，防范潜在风险。风险管控部可完善财务共享服务中心的管控机制，加强对构建风险的跟踪、监控、预警与管控，为华为企业财务决策风险防控提供支持。
参考文献：
[1]曾昭灶，刘星宇.财务共享文献综述[J].全国流通经济，2018（32）：140-141.[2]BryanBergeron，EssentialsofSharedServices[M].NewJersey：JohnWiley&Sons，2003.[3]刘汉进.共享服务的决策、实施与评价研究[D].上海：上海交通大学，2004.[4]燕纪华.集团公司财务共享服务中心构建与运行分析[D].济南：山东大学，2018.[5]姚树俊，盛兆美，和征.基于云共享的财务流程再造对企业绩效影响研究[J].西安财经学院学报，2019（5）：29-34.[6]马健，李连军.企业财务共享模式的经济后果研究[J].现代经济探讨，2020（2）：50-57.[7]李赛娟.基于ERP的财务共享服务中心设计[J].财会月刊，2013（15）：74-75.[8]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（9）：14-16.[9]梁立国.“互联网+”时代的财务共享研究[J].中国商论，2018（25）：133-134.[10]蔡慧.大数据时代财务共享对跨国企业集团业绩的影响[J].合作经济与科技，2017（2）：161-162.[11]傅博闻.财务共享服务中心在跨国公司中的应用与思考——以华为公司为例[J].现代营销：经营版，2019（8）：221-222.
[12]万颀钧，邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计，2020（1）：100-102.
篇二：华为财务转型案例分析
前沿观察FRONTIEROBSERVATION财务数字化转型案例简析一、数字化和数字化转型相关定义根据Gartner的解释：Digitization是数字化转换，反映的是“信息的数字化”，本质是各种信息以“0-1”的二进制数字形式进行读写、存储、传递，用财务常见业务举例，例如原来手写借贷凭证，现在是电子凭证；原来纸质档案传递，现在电子报表传递。Digitalization是数字化升级，反映的是“流程的数字化”，用财务常见业务举例，例如常用的ERP系统、核算系统等。Digitaltransformation是数字化转型，反映的是“业务的数字化”，在超越了前两者的基础上，本质上是用现代信息技术新建一个富有活力的数字化商业模式。用财务常见业务举例，例如智能审核，通过把财务原始单据信息数字化，利用机器学习等技术实现自动审核、记账，从而成为一种新的财务作业模式。Gartner把信息的数字化和流程的数字化定义得很清楚，但是数字化转型还是有点不易懂。笔者又找了另外一个定义，综合埃森哲和华为对数字化转型的理解，焦宗双和张雪滢两位研究员认为：数字化转型是以大数据、云计算、人工智能、区块链等新一代信息通信技术为驱动力，以数据为关键要素，通过实现企业的生产智能化、营销精准化、运营数据化、管理智慧化，催生一批新业态、新模18中国总会计师·月刊令才科技总经理王泽式、新动能。财务业务特点，我们不难分析财务数字
从各种定义看，我们不难发现数化转型的方向。字化转型的几个关键点。（一）智能提单(1)以数据为基础：这里的数据，(1)数据基础：ICR识别原始单据上是指能输入计算机、服务器等设备并能的信息完成数据化，加之前端ERP系统够被程序处理的数据，强调数据量和数传输的数据。据质量。(2)信息技术：建立映射规则，原(2)使用信息技术：应该既包括软始单据和ERP系统的哪些数据根据哪件技术，又包括硬件技术，当然是否为些映射规则填入报销单、支付单、工单现代技术还要看业务需求，只要技术能等。举例来说，报销单填单需要的报销够解决问题就可以，不一定必须追求人事项说明，其数据来源提单人、发票项工智能、区块链之类。目，映射规则是提单人和识别出来的发(3)创造新价值：更直接的表述是票项目段值，再加上“报销”二字，传替代人做事，比人做得更好、比原信息输到报销事项说明这个段值，即形成系统做得更好。“张三报销餐费”，或者在发票项目这严格来讲，只有具备了这三点才算里做个转换，如果是“餐费”，填入事是真正的数字化转型，当然如果只满足项说明时转换为“招待费”。第2、3点，也算广义的数据化转型。当然如果因为规则复杂、信息量大，导致有些场景的映射规则人工无法二、财务数字化转型案例梳理制定，我们可以利用机器学习的技根据数字化转型的各种定义，结合术来完成映射规则的建立。
FRONTIEROBSERVATION前沿观察(3)新价值描述：节省了员工的（三）智能审核记账很多报销时间，改变了原来的业务操(1)数据基础：ICR识别原始单据数作，员工收集到原始单据后直接扫描据，ERP系统传输数据，抵账库真实发提交即可。票数据等。但因财务原始单据的复杂和这么分析我们就能理解，为何有ICR技术的限制，ICR识别差错率导致的场景无法实现完全的智能提单，依然的数据质量不够，以及ICR无法识别全有一些信息需要人工填写。原因有二：部原始单据导致的数据不全，业务里需第一，没有数据，从原始单据里根本无要加入人工补录环节，即人工将原始单法将需要的数据识别出来，或者根本没据上的信息录到系统内。有，只在提单人的大脑里；第二，规则不要觉得人工介入就“不智能”，太过复杂技术解决不掉。在项目实施如果数据达不到要求，后面的审核记账时，需要企业和技术方联合解决，比如根本无法实现。增加原始单据信息、增加ERP传输数(2)信息技术：ICR，用来准备数据、优化原始单据格式、优化创建单据据，可以将其定义为数字化工具；规则要求等。自动化，将所有的审核规则写入系统（二）智能初审内，完成数据的自动审核、比对；规则(1)数据基础：与提单类似，ICR识引擎，代替技术写代码，实现前台可配别原始单据，加ERP系统。置；机器学习，对于复杂规则、数据量(2)信息技术：与提单类似，业务大的规则，人工无法建立规则，而机器初审规则自动化。但在初审环节，强学习可以。调的是新技术实现处理效率提高。例如(3)新价值描述：直接替代人完成做发票验真，员工扫描发票后，需要审核、记账工作，彻底改变原来工作在1-2秒内返回验真结果。在这1-2秒模式。内，技术要完成发票识别、发票信息传当然，替代人工完成多少比例的输发票池、拉抵账库数据回发票池、数审核记账工作，考验两个核心，一个是据比对、结果返回。员工收到验真没问数据完整和数据质量，一个是规则完整题后，再扫描其他原始单据提交流程。性。在项目实施时，需要企业和技术方(3)新价值描述：直接替代人工完联合解决。从实践看，数据是制约智能成自动审核，降本的基础上也大幅提高审核项目落地的核心：能否找到合适的审核效率。数字化工具实现数据的完整性，能否推动业务的标准化满足数据质量。规则完整性方面，只要数据条件满足，技术手段都可解决。（四）智能集采智能集采有点业财一体化的意思，只是感觉现在提一体化有点“过时”，而“智能化”比较时髦。智能集采的数据基础是把财务事项线上化。现在的各种电商平台为采购事项提供了很好的集中采购基础。技术实现上，更多的是如何与那么多供应商做系统对接，如何把采购系统体验做得足够好，如何把一些管理需求融入到采购事前和事中。业务落地的难点在于经营上的特殊采购事项是否能够满足采购观念的改变、业务的便捷性等。智能集采的价值肯定是很大的，减少了每次比价选型的投入，避免灰色采购，减少业务提单报销付款，较少财务审核付款等。（五）智能风控目前尚未看到成熟的案例，可以畅想：数据基础是依托智能审核获取到的经营数据，通过模型的建立，可以发现经营事项的异常情况。机器学习中的一个逻辑是从历史数据里找大概率的规则，比如大概率下一步棋怎么下、大概率这是什么病、大概率计入什么会计科目等。但反过来看小概率的时候，是不是在经营数据里的小概率事件，是有风险的，是不合规的。不过整体来看，目前看到的案例依然是点上的应用。从理论研究和咨询方案角度看，数字化转型会更完整、更详细。比如要提高企业整体数字化转型意识；比如要建立数字化转型委员会；比如要构建数字化转型的业务价值目标；比如要规范业务流程和制度，在数据采集前提高数据质量；比如要构建数据中台，汇总数据、做数据治理提高数据量和数据质量等。2021·05总第214期19
篇三：华为财务转型案例分析
《财务案例与分析》
财务分析报告
^
二
○
一六
年
五
月
项目
内容
—
得分案例分析公司
华为技术有限公司
案例分析报告名称
华为财务案件分析
讨论组成员
成员分工:
案例搜集
PPT制作
PPT演说
@覃厚林，滕明佐，付贺，阿卜杜，王星辰
/
王星辰，付贺，滕明佐，阿卜杜
阿卜杜，付贺
滕明佐，覃厚林
报告撰写
合
计
目录：
一、公司简介
（一）
公司
（二）股东和董事会
-
（三）
公司业绩
（四）主营业务
二、行业状况及同行业竞争者
（一）行业竞争者简介
三、因素分析（纵向分析）
（一）收入
（二）盈利能力
（三）市场份额
（四）融资分析
（五）投资及研发力度
四、总结
*
（一）战略分析
（二）前景分析
（三）公司治理
（四）存在问题
一、公司简介
（一）
公司
华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司
丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信息与通信设备供应商！
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。
~
（二）股东和董事会
华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9]公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日），参与人均为公司员工。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘
、孟晚舟
、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
（三）
公司业绩
1987年，创立于深圳，成为PBX交换机代理商。
1989年，自主开发PBX。
！
1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心。
1998年将业务推广到全国主要大城市。
1999年，开始在国外成立研发中心，在印度。
2002年，海外销售额达5亿元。
2005年，华为海外销售额首次超过国内销售额。
2008年：华为在移动设备市场领域排名全球第三。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，市场份额位列全球第一。
2008全年共递交1737件PCT专利申请，排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。
2011年华为累计申请中国专利36,344件。中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一
2014年：《财富》世界500强中华为排行全球第285位。全球第三大手机厂商。世界500强中唯一一家没有上市的公司。
2016年，BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为的排名第50位。
…
4.主营业务
华为产品和服务具体包括以下几个方面：
1.服务
2.产品
业务涉及到的行业有：
1.公共安全2.教育3.政务4.医疗5.轨道6.油气7.电力8.制造业9.金
融10.零售11.影视传媒12.酒店
二、行业状况及同行业竞争者
\
华为作为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案的高科技企业，行业竞争者比较多。
（一）行业竞争者简介
1.中兴腾讯科技有限公司
中兴通讯股份有限公司，简称中兴通讯（ZTE）。
总部位于广东省深圳市南山区科技南路，于1985年成立。全球第四大手机生产制造商，在香港和深圳两地上市，是中国的通信设备上市公司。
中兴通讯为全球160多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，满足全球不同运营商的差异化需求。
深交所：000063、港交所：0763是中国大陆研发生产通讯设备和终端的公司。
2.美国思科系统公司
思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。1984年12月，思科系统公司（CiscoSystems,Inc.）在美国成立。主要生产、研发和销售路由器，交换机，宽带有线产品、板卡和模块、内容网络、网络管理、光纤平台、网络安全产品与VPN设备、网络存储产品、视频系统、IP通信系统、远程会议系统、无线产品、服务器等硬件产品和IOS等软件系统。
2016财年收入3000多亿人民币，全球员工超过60,000人2009年《财富》美国500强中排名第57位
《商业周刊》“2008年全球百强品牌”第17名
沃尔玛、埃森克美孚等300多家财富500强企业是思科成功客户
《财富》“全球最受尊敬企业”。
"
3.美国摩托罗拉公司
原名：GalvinManufacturingCorporation，成立于1928年。1947年，改名为Motorola，从1930年代开始作为商标使用。总部设在美国芝加哥。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。
2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第88。
企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百四十三。
2004年、2005年、2006年连续三届荣获光明公益奖和中国最佳企业公民行为奖。
世界500强企业在华影响力排行榜第2名。
主要生产：软件设备、机顶盒、芯片、电脑、手机、操作系统等产品。
4.日本索尼公司
索尼成立于1946年，是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
:
福布斯2005年公布的“2005全球2000大企业排行”中，索尼排名第23名。
2013年亚洲品牌500强发布，索尼位列第7。
在2005年在亚洲进行的“2005亚洲1000名最佳品牌”中，索尼第2。
2006年发布的调查中显示，索尼美国第一最佳知名品牌。
在《财富》杂志发布的2011年世界500强排行榜（企业名单）中，索尼排行榜第23名。
2015年《亚洲品牌500强》排行榜，索尼名列第二。
三、因素分析（纵向分析）
·
（一）收入
华为和思科公司的近5年营业收入对比。
和思科收入对比
年
`汇率：
20112012单位：百万元人民币
20152013—2014思科
收入
华为
`；
2015年
增长率
华为
思科
201220132014！
%
%
%
%
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%
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%
数据一、华为思科收入数据
（二）盈利能力
华为和思科公司的近5年盈利能力对比。
*
华为和思科盈利能力对比
汇率：
~
单位：百万元人民币
2012201320142015年
类
2011》
营业收入
华为
营业利润
%
%
%
营业利润率
%
%
营业收入
营业利润
思科
、%
%
营业利润率
%
%
%
数据二、华为思科盈利能力数据
（三）市场份额
华为和思科公司的业务分部与市场占有率对比。
（三）融资分析
华为vs思科
华为100员工持股，是一个公司治理管理史上的一个伟大的尝试和创新。
员工持股
1.员工持股成为公司资金的蓄水池
员工持股计划（简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在华为的发展历程中，员工持股不仅是员工激励的措施，也一直是华为非常有效的融资方式，它不仅解决公司创业阶段资金短缺的问题，也帮助华为度过了历次的行业萧条期。
（1）创业期股票激励
1990年华为第一次提出了员工持股的概念。当时的参股价为每股10元，以税后利润15%作为股权分红。1997年，员工持股价由10元改为1元，允许员工向公司贷款持股。但内部持股员工只有分红权没有其他股东权利，员工所持股份退出公司的价格也仅为初始购股价。
（2）网络经济泡沫时期的股权激励
、2000年网络经济泡沫破灭时期，华为开始推行名为“虚拟受限股”的期权改革，并实施了一系列新的股权激励政策。
3）非典时期的员工持股计划
2002-2004年，华为公司发展受创。华为动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，一是向银行申请股权抵押贷款额度（由
公司担保，以员工个人名义向银行贷款）；二是将股权向新的骨干核心层倾斜。
（4）新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股元，年利率逾6%。
2.特点
（1）覆盖面广
国外以及国内大多数企业的员工持股计划范围基本是覆盖在管理层，尤其是中高层，而华为公司的员工持股计划几乎覆盖了全部员工。
（2）高分红、高配股
在2001年之前，华为公司的分红比例在70%左右；2001年期权改革之后，华为公司的分红比例也在40%左右。
（3）“杠杆操作”
注意这里的“杠杆操作”不是指通常意义对债务的利用，而是指华为公司以权益性质融入员工贷款所获得的资金。在华为四次大规模的股权激励计划中，可以经常看到公司为员工提供担保，以员工名义向银行贷款的情况，这些资金作为权益补充了公司的长期资本。公司实现了资本从员工债权性质到公司权益性质的转变。
:
思科76%为散户（上市公司持股人）和九个大股东（基本上是基金）。
（三）研发力度
…
华为和思科公司研发力度比较。
2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。
前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。
2011年华为累计申请中国专利36,344件，国际PCT10,650件，外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件，其中90%以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685件、欧洲专利226件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(PatentCooperationTreaty，专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。
华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。HCDA（HuaweiCertifiedDatacomAssociate，华为认证数据通信工程师）、HCDP（HuaweiCertifiedDatacomProfessional，华为认证数据通信资深工程师）、HCDE（HuaweiCertifiedDatacomExpert，华为认证数据通信专家）。
20014年获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。
华为和思科研发力度对比
汇率：
"单位：百万元人民币
年
研发费用
：
华为
营业利润
研发费用%
和利润比
研发费用
思科
营业利润
(。%
%
%
%
研发费用%
和利润比
|
%
%
%
%
数据三、华为思科研发力度数据
（四）总结
（一）战略转型带来的财务影响
利润下滑标志着行业发展趋势的改变。运营商投入减速改变了商业逻辑；通信设备商传统业务受到移动互联网、云计算的冲击更为明显。战略转型成为通信设备商的唯一出路。对于华为来说，运营商业务市场份额基本固定，但依旧是基础和核心业务；消费者业务目前只能起到提供现金流的作用；企业业务将成为未来新的增长点。但企业业务仍处于市场开拓期，可能需要大量资金投入，而且面临思科等强劲对手。，（二）收入与利润的非均衡发展
过去的高速增长成就了华为，也给华为带来隐忧。电信行业投资周期长，回款速度慢，华为扩张速度的加快，无法避免的给公司带来巨大的资金压力和管理压力。华为出现流动性恶化问题，外债增多导致融资成本提高，最终使得公司在毛利率增高的情况下净利润率下降，需要大量借助融资手段维持企业的扩张。华为目前应该在已有市场稳住脚跟，变扩张为“精耕”。企业市场不同于运营商市场，企业和消费者的需求是多样化的，华为不应该再沿用“一旦确定就不惜血本投入”的压强原则，而应该改变策略，在一定程度
上收缩扩张，以利润为王。
（三）内部融资存在困局2011年，银监会调查华为的内部购股贷款，并最终要求银行停止了华为员工的内部购股贷款。购股贷款被禁，是对华为融资渠道的一次重大打击。在这之后，华为开始尝试发行公司债等其他融资方式，甚至重提尘封已久的上市议程。
但是，上市并非解决华为激励问题的最好手段，公开发行股票将伤及虚拟股制度，华为的核心竞争力之一就是股权设计，每年几乎把全部的利润都分掉。如果上市，利润几乎都要分给股东或者留给上市公司。此外，上市必然涉及华为控制权问题。
虚拟股模式在华为高速成长的阶段非常有效，但是，一旦增长放缓，激励的有效性就难以维持。华为目前处于窗口期，只有在企业业务和终端业务创造出新的增长，来维系之前成长速度，从而避免因发展减速而造成的激励减弱等问题出现。如果企业网和终端突破了，其实又能反过来带动系统设备的增长。
（四）海外扩张遇阻
有分析认为华为海外受阻是因为透明度问题，因而需要上市。但我们要看到，上市并不能解决一切问题。华为上不上市不会仅仅是为了增加透明度，美国市场问题也不是上市能够解决的。华为进入美国市场受阻，不仅仅是因为贸易壁垒和国家安全问题，还以为技术实力上的差距。华为应该做的是提高自己的技术水平，让用户觉得不得不用，而不是一个性价比更高的替代品。而且运营商业务在美国受阻，而终端设备则在美国市场表现不俗，这也从一个侧面说明，华为转变策略依旧能够进入美国市场。
（五）拓展
华为的四大亮点
一、全世界独一无二的股权结构
二、给敌人一个生存空间
华为不以盈利目的为主
三、举世无双的科研投入
四、只注重过程而不注重结果的研发)
1、由外行领导内行
2、研发靠积累而不是靠创新
3、及时止损
…
{
wen1）Pleasegiveabriefsummaryofyourcurrentrecreationalandleisureactivities,includingsportsandhobbies.
Mycurrentrecreationalandleisureactivitiesareasfollows:
Reading:Iamfondofreadingdetectivenovels,thrillers.AlfredHitchcock’s);
MoviesandTVplayseries:IamamoviegoerandrecentlyIsawSchindler’sList,whichisdirectedbyStevenSpielberg.MyfavoriteTVplayseriesareAmericansitcoms.Friends);
Dancing:Iamlearningballroomdanceasanelectivecourse;
Sports:Ialwaysgojoggingandropeskippingtokeepfit;
Drawing:IenjoydoodlingandI’mverygoodatfacsimile.Youcanfindmygraffitoonmysketchpaperortheblankplacesofmytextbooks.
2）Whatclubsandsocietiesareyouamemberofandinwhatcapacity
IworkedasateamplayeronthestudentteambelongingtoMarketResearchSectioninBeijingNewOrientalSchoollastyear(Jan.2008-Sep.2008).NewOrientalEducation&TechnologyGroupfocusesonforeignlanguageeducationandtraining.ThegroupwaslistedontheNewYorkStockExchangeonSeptember7,2006,thefirstprivateeducationcompanytoachievethisfeatinChina.
Maingoalofourteam:Collectandanalyzeusefuldatafromactivitiesofothereducationandtrainingcompaniesandthentransferthedataintoinformation,whichwillmakeconsiderablecontributiontomanagers’decisions.
Mydutiesandresponsibilities:Collectdatafromactivitiesofourcompetitors.NewChannelInternationalEducationGroupLtd.),includingthenumberofstudents,thelocationofteachingbuilding,thedateofcourses,newtrainingprojects,etc.Obtainthedataandinformationbyvisitingtheirofficialwebsiteorconsultingdirectlythroughphonecall.InputandsavethedatainExcelinanorganizedway.Participateinlecturesandcampaignsheldbyourcompetitorsandrecordinformationsuchasdate,place,lecturerandcontentinWord.Analyzemeritsanddefectsoftheseactivities.Takepartinmeetingseveryotherweektodiscussdifficultieswemetandbringupconstructivemeasurestosolvetheseproblems.
Resultsandlearning:LastsummerholidayIreceivedanindividualprize
forexcellentperformanceofthelasthalfyear’shardwork.Thisexperiencecultivatesmystrongteamspiritsandtheabilitytoworkwellunderpressure.
3）Whatfactorshaveinfluencedyourcareerchoice
Subjectivefactors:
1)Personality:Cautious,patient,responsible;sensitiveandaccuratewithnumbers;lookatchallengesasopportunities;aquicklearner;
2)Ability:Goodinterpersonalskills,leadershippotentials,strongteamspirits,abilitytoworkwellunderpressure,abilitytoworkefficientlyandpayattentiontodetail;
3)Skills:LanguageSkill:UnderstandmostarticlesinEnglish,engageinanextendedconversationwithEnglish-speakingforeigners,writeareportoressaythatcommunicatesthedesiredmessages;
ComputerSkill:CollectandanalyzedatawithExcel,confidentwithotherMicrosoftOfficeapplications,emailandtheweb;
ProfessionalSkill:Attaintheknowledgeofaccountingandfinancialmanagement;analyzethefinancialreportsbasically;
Objectivefactors:
1)Family:Myfatherisacomputerteacherandmymotherisanengineer.Theyarebothintelligent.IamtheonlychildsothatIhavetotakethefinancialburdenandtakecareofthemwhentheyareold;
2)Educationalbackground:MymajorisfinancialmanagementandIhavelearntacombinationofcoursesinfinancialaccounting,managementaccounting,FinancialManagementandFinancialStatementAnalysis.OtherrelevantcoursesincludeAccountingComputerization,AssetsAppraisalandInternalControl.
3)Socialbackgroundandeconomictrends:Intherecenttwelveyears,Chinaactivelyparticipatesinglobalization,especiallytheeconomicglobalization,whichhasobviouslyaffectedthecareerchoicesofChineseyoungpeople.
4）Outlineyourcareerambitionsandobjectives.
Short-termobjective:Beinvolvedinadynamicandfastgrowingcompany,whichprovidesmewithgreatopportunitiestoimprovemyskillsandaccumulateexperiences;
Mid-termobjective:Aftertheeffortsandstudyforacoupleofyears,Icouldbeaqualifiedprofessionalsuchasanexcellentaccountantorauditor,whocanbeaconsiderableleaderstrivingfortheprosperityofthecompany;
Long-termobjective:Setupacompanyofmyown.TobethechairmanaswellasCFO;
Besides,IhavetoattainprofessionalqualificationssuchasCPA,ACCAduringthepursuitofmycareerambitions.
Mycurrentrecreationalandleisureactivitiesareasfollows:
Guzheng,Ihavebeenlearningtheguzhengforsometime,themusicalwayscultivatesthemind,andmakepeoplequietdown.
Drawing:IamdeeplylovedwithChinesepainting,Youcanfindmypaintingshangingoneveryblankcornerinmyhouse,aftereverycompletionofapainting,Ihaveasenseofaccomplishment.
Reading:IamfondofreadingPoetryappreciation,Detectivenovels.TheDaVinciCode);
Swimming:Swimmingisoneofmyfavoritesports,itmakesmybodygetfullyexercised,andwhat"smoreimportant,it"saprettygoodwaytoloseweight;
MoviesandTVplayseries:IamamoviegoerandrecentlyIsawSherlockHolmes;MyfavoritemoviesisTheLordOfTheRings,Icaneventelleveryscenerafteryearsoftime;
]
1)Iwasoneoftheschoolsecuritiesinvestmentcommunity,weorganizedasimulatedstockinvestment,andthatwasmyfirstcontactwiththesecuritiesandfinancialmarkets,somestudentswonalotofmoneywhileotherslose.
Experiencedbythiscommunity,Ilearnedhowtocollecttherelevantdata,andtheimportanceofsharingwithteammates,andIalsogainthehappinessoftheactualoperation.
2)IwasamemberoftheStudentUnionartdepartmentinmyfreshmanyear.
1)Personality:Cautious,patient,responsible;sensitiveandaccuratewithnumbers;lookatchallengesasopportunities;
2)Ability:Iamwillingtoworkwellunderpressure,andIhavetheabilitytoworkefficientlyandpayattentiontodetail;
3)LanguageSkill:IcanunderstandmostoftheEnglisharticles,andwriteareportoressaythatcommunicatesthedesiredmessages;
ComputerSkill:CollectandanalyzedatawithExcel,confidentwithotherMicrosoftOfficeapplications,emailandtheweb;
}
ProfessionalSkill:Ihavemasteredthebasicknowledgeofaccountingbookkeeping,abletomakebasicfinancialstatementsanalysis;
1)Family:Myparentsarebothstate-ownedenterprisesofthegeneralstaff.IamtheonlychildsothatIhavetotakethefinancialburdenandtakecareofthemwhentheyareold;
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AftergraduationIwanttoentertheaccountingfirm,Ilikethefast-pacedlifeandtheintenseandmethodicalwork,fromwhereIcanquicklylearnalotofprofessionalskillsandknowledge,andhaveaccesstoknowallwalksoflife,isagoodopportunitytoimprovethequalityofself;
Inthelongterm,mybiggestdreamistoworkatthesametimetoobtainamaster"sdegree,afteaccumulatedenoughexperienceandcapital,Iamwillingtosetupanaccountingfirmnamedbymyself,Thusmypassionforaccounting,auditingwillfinallyspreadtoattractmoreandmorepeopletojointhissacredwork.
Besides,IhavetoattainprofessionalqualificationssuchasCPA,ACCAduringthepursuitofmycareerambitions
SubjectsInstitutionCoursedates
ThecardrivingDrivingschool201【
GuzhengMusicAcademy2012PrizesDate
scholarship2011Thenationalcomputerlevel2201Jiangsucomputerlevel2201IntermediateEnglishinterpretation201Accountingqualificationcertificate201Responsibleforthecollationoftheoriginaldocumentsandbooksofarchiving,filltheaccountingentries;Familiarwiththecorporatefinanceprocess,readtheoriginalcertificate;Responsibleforcollatingthesummaryofthevariousdepartmentsofthecompanymanagementfeesinthefirsthalfof;FinanceAssistant
AsituationwhereyouhaveusedtwoofKMPG’svaluestoachieveapositiveoutcome
KPMG’sCoreValues
TheKPMGWayisourdefinitionofwhoweare,whatwedo,andhowwedoit.OurcorevalueslieattheheartofTheKPMGWay.Theydefineourcultureandourcommitmenttothehighestprinciplesofpersonalandprofessionalconduct.
Weleadbyexample—atalllevelsactinginawaythatexemplifieswhatweexpectofeachotherandourmemberfirms’clients.
Weworktogether—bringingoutthebestineachotherandcreatingstrongandsuccessfulworkingrelationships.
Werespecttheindividual—respectingpeopleforwhotheyareandfortheirknowledge,skills,andexperienceasindividualsandteammembers.
Weseekthefactsandprovideinsight—challengingassumptions,pursuingfacts,andstrengtheningourreputationastrustedandobjectivebusinessadvisers.
Weareopenandhonestinourcommunication—sharinginformation,insight,andadvicefrequentlyandconstructivelyandmanagingtoughsituationswithcourageandcandor.
Wearecommittedtoourcommunities—actingasresponsiblecorporatecitizensandbroadeningourskills,experience,andperspectivesthroughworkinourcommunities.
Aboveall,weactwithintegrity—constantlystrivingtoupholdthehighestprofessionalstandards,providesoundadvice,andrigorouslymaintainourindependence.
价值观
“毕马威之道”是我们对我们的身份﹑我们所做的和应怎样去做的认定，它的基石正是我们的价值观，而我们的价值观，就是我们追求最高个人和职业操守水平的文
化和承诺。
以身作则
为人表率–各个级别的人员都从我做起，用行动给同事和客户做榜样。
上下一心
团队精神–让每个人发挥所长，建立密切和谐的工作关系。
互敬互重
群策群力–尊重每个人的个性，尊重他们个人以及作为团体成员的知识﹑技能和经验。
实事求是
卓见精辟–求证假设，探究事实，名符其实成为客户值得信赖和客观的合作伙伴。
开诚布公
言行一致–经常地﹑有建设性地分享信息﹑观点和建议，凭勇气和真诚战胜困难。
热心公益
回馈社会–承担作为企业公民的责任，通过参与社会公益活动，进一步巩固我们的技能﹑经验和洞察力。
诚信为本
守正不移–时刻坚持最高的专业准则，提供切实可行的建议，一丝不苟地维护我们的独立性。
Ifullysupportthatpointofviewthatunity,mutualhelpandperseveranceisthenecessarywaytoterm,ourclassiswillingtoapplyforprovincialexcellentclass,Itisnotjustassessclassbypersonalachievement,buttoexaminethecollectivecohesionoftheentireclass.
AlthoughIamnottheleader,butIactivelyassistclassmembers,andconstantlysuggestnewonlyme,eachmemberwasfreetocomeupwithhisorherviewpointandwewouldadoptitiftheideaishelpfultoourcompetition.
Weguaranteedthateachstudentparticipatedinthecompetitionperformances,andthefinalperformanceshowsacollectionoftheideaofeachrehearsedhard,pointedoutshortcomingswitheachother,learnfromeachotherandhelpeachisintheprocess,wehavegainedalotoffun.
Thankstothecooperationandmutualsupport,ourclassfinallyobtainedthetitleofthemostexcellentclassinJiangsuprovince.
Thankyouforyourapplication.
Yourapplicationisbeingprocessed.Forenquiries,pleasecontactoneofthefollowingHumanResourcesDepartmentsclosesttoyou:
篇四：华为财务转型案例分析
华为拯救利润率的财务转型案例解析
告别野蛮增长，实现收入与利润的均衡发展，华为公司于2007年启动的财务转型功不可没。
2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。
华为财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。
告别“野蛮增长”
2007年初，华为公司总裁任正非亲自给IBMCEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。
2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国
总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
那么，任正非为什么要不惜血本进行财务转型？
2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
让财务“监管”无处不在
华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。
现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容
易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享——一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
篇五：华为财务转型案例分析
管理会计在企业的应用一以华为技术有限公司为例
摘
要：本文主要研究企业管理会计相关的概念与架构，再根据我国经济发展的实际状况来分析人士社会经济发展中我国经济所担任的角色与重要的地位，总结出在企业中管理会计的出现问题的原因并进行分析，而且提出相关解决方法。本文是以华为技术有限公司做的案例分析，一次作出相关管理会计的实施方法和解决策略。主要分析了我国企业内部管理会计结构现状，以及如何解决我们国家大部分企业的管理会计内部存在的问题，且管理会计在企业中的应用意义进行了概述，从案例公司管理会计应用进行分析、公司人员的管理会计意识比较浅薄、企业领导人员的思想觉悟不够、企业管理会计体系不完善、管理会计的实践缺乏等方面，一次来体现管理会计在企业管理中存在的问题，把这个作为依据，从而提出了管理会计在企业应用中可能出现问题的相应对策。
关键词：管理会计；企业；问题；对策
引言
管理会计在企业里面主要是用于企业内部管理需要，管理会计对于会计来说也是非常重要的一部分，在企业中与财务和业务活动相互配合，彼此间相互利用有利信息，为企业在预算、成本控制、领导决策和企业评价等方面起了很重要作用。
国家企业管理体系与现代财政制度的推进和建立，现代化管理能力的措施均靠管理会计来体现，企业的现代制度完整和企业价值创造力的增强两者都建立在管理会计在企业中实施的基础上，管理会计的实施对于行政事业单位来说可以促进预算绩效管理的增强、降低成本预算，使财政部门的会计改革更进一步推动了会计升级转型的趋势。
经过实际调查知道，现在整个会计体系中管理会计是最重要的，企业内部管理工作的协调以及实现企业最优质的管理体系都需要企业管理会计更好的应用。在社会经济不断发展的背景下，我们国家的企业大部分都处在很大的竞争中，为了让我国大部分企业都能在可持续发展的道路上越走越远，那么企业就必须更具企业自身的发展状况以及自身特点，在企业内部件里具有自己特色针对性的管理会计体系，帮助企业高层做出更好的决策，同时保证企业能够取得最大的经济效益。对此，本1文主要更具现在管理会计在企业中应用时有可能出现的问题进行分析，并提出相应的对策措施。
在企业管理中管理会计应用意义
管理会计是企业进行最优的决策和改善经营的管理，它由具体的会计数据体现出来，是为提高企业经济效益而服务的。在当前市场竞争日渐加剧的社会环境下，经济社会发展水平不断提高，造成企业发展压力逐渐增加，给企业管理提出严格要求。从实际角度来说，企业管理结果主要是利用运营数据进行展现，因此管理会计从传统管理会计中抽离出来，形成独立学科，将此运用到企业管理活动中，成为了企业现代管理主要方式。除此以外，管理会计不仅作为完善的管理方式，而且也体现了现代经济活动中现代化管理思想和战略。通过管理会计和企业管理的充分结合，不仅可以加强企业内部管理水平，也可以使企业在竞争中的实力增强，可以从整体上提高企业运营的效率，给企业管理决策制定提供依据，让企业运营朝着想要的方向运营，实现企业的更好发展。
华为技术有限公司的管理会计相关应用
2.1华为技术有限公司概要及情况分析
华为是华为技术有限公司的简称，也是我们的习惯叫法。这是一家全部由员工持股的民营企业，员工相当于自己的老板。华为的全体员工和公司经过公会实施了员工持有股份的策划，而且参与的人仅仅是华为自己的员工并没有任何以及以任何形式参与的政府部门或者任何机构。
华为公司于2007年的下半年启动了财务转型，在我国企业这个财务会计进行转型的算很早的了。华为公司的任总裁在当时内部的会议中曾说过，华为公司虽然在海外争取了很多大的单子，但是他都不敢确定能不能获利。如果华为在企业规模不断扩大业务也越来越广泛，生产以及供应商越来越复杂，客户差异很大的情况下，没有对企业风险采取相应措施进行控制的话，风险会随着企业规模越来越大。华为的战略中心是以客户为中心，而传统的会计已经严重影响了华为公司的战略发展，这样下去是对企业发展及其不利的，所以才促使了华为公司的领导让传统会计向管理会计的转变决定。
华为公司也在发展中遇到了公司的困难时期，华为公司的会计策略转变主要是因为传统会计中存在很多的缺点。传统会计师事后进行简单的账单核对进行记账的事后处理会计，并且对现金流的不重视导致了利润的缺失。这些会导致企业管理层没办法掌握实时信息，拿到实际经营数据，也掌握不了企业当前的经营状况，很难做出正确的决策以及判断。要实现利润和收入增长平衡就必须规范和净化财务流程。截止目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深业务的挖掘，为公司提供高价值的服务。
2.2管理会计在华为技术有限公司实际应用
由于华为公司领导人的决策才使华为公司财务会计转型成功。公司任总裁在公司负责财务会计工作，所以对此他非常重视，并在国外最好的会计团队进行学习。并让精锐的财务顾问团队加入华为公司，向其进行学习并成立了集成财务转型项目。能够看出来华为公司的会计改革并不容易，因为它涉及面很广泛，所以很多部门机构对此体系有很多不满与抵触情绪，这种严重的情况下任总裁决定坚持改革以身作则，在几年过后才获得了良好的收益。任总裁带领公司财务团队向国外最好的会计咨询团队进行学习，并在此基础上陆陆续续进行了一系列的改革。所有人都知道，现在的华为公司拥有在全世界都数一数二的财务高端人才。华为公司在二零一四年做出了海外招聘财务人员的第一步，然而现在有很多世界级优秀大学毕业的学生加入华为公司，比如牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等，这些新鲜血液的增加促进了华为公司不断创新和发展。华为公司的人才储备为华为公司发展起着强大的相互监督、相互促进的人才内部机制，为华为更好发展起着重要的作用。
华为财务改革标准一直流程的建立是第二个阶段，简化任何没有价值的步骤，采用专业技术进行简化，从而保准数据的准确无误，从有一定有效的系统中来得到准确无误的数据信息。互联网的迅速发展为很多的财务转型提供了更好更有效的工具，将那些重复没有意义的附加价值工作将到了最低，因此才更利于传统会计向管理会计的转型。华为领导人曾多次公开提及财务的工作是为公司工作服务的，希望他们不要忘记自己真正地工作，也对财务人员进行了解释财务工作也极其重要，作为财务人员必须要懂自己的业务否则只能从事简单的会计服务，若不懂公司管理的财务就很难向上发展，也只能处在当前位置成不了顶尖财务人员。如果能够让自己3完整参与一个项目，那么，你将积累可贵的经验，你将从中获得很多对自己将来的工作是有利无害的。在华为公司有财务部门与业务部门双向流动的计划，前提是流动岗位人员必须要有相应的资格证。成本管理方面，华为公司涉及面较广，资金投入了大量的研究与创新，而且在研究方面不确定是否有效，导致资金量流出，在成本管理方面是很不好管控的。公司的研究机构也较分散，在全球信息科技发达的地方都有相应的分支机构，研究力量很难集中，导致总体研究室利分散，有着成本难以控制的风险。绩效评价管理方面，制度建设在华为公司非常重视，为了避免人为干扰华为公司设立了多层次的价值评价系统，工资效定与晋升都与员工个人贡献实际挂钩。决策管理方面，领导决策时必须掌握实时的经营数据并进行核实，通过各方面收集真实材料从而做出决策。预算方面，华为公司在每个项目投入前都会进行预算，确保预算合理性才进行投资或执行该项目，对于预算进行严格的监督管理。绩效管理方面，对于绩效管理进行公平合理的分配，能者多得，奖金待遇等均需个人绩效挂钩。
企业管理中管理会计应用的问题分析
3.1思想方面意识不强
我们国家的企业与西方企业对比，我国往往呈现出短板现象，由于我国企业发展时期较晚，企业管理的重视都是在改革开放过后了，由此在我国企业发展的过程中，需要学习和参考西方国家企业的运营战略和管理方式。目前，我国企业即使已经积累了很多的管理经验，同时管理模式也实现了创新和优化。但是绝大部分的企业管理人员还是缺少对管理会计意义了解，没有足够高度重视管理会计工作，仅仅是注重基本的收支数据统计，财务管理根本不深入，使得在企业管理过程中没有展现出管理会计应用效果。
3.2缺少管理会计实践基础
企业管理会计在实施过程中，不仅会给企业经济环境带来影响，同时也和社会发展有直接关联，在企业形式改变之后，使得管理会计也会发生一系列改变。到目前为止，企业对管理会计的应用没有深入，没有办法满足实际发展要求。所以，在把管理会计运用到管理会计活动中的企业，需要总结出经验，找出问题并处理，并4且结合企业发展需要，建设管理会计体系。但是，我国很多企业缺乏管理会计的实践经验，也没有意识到健全的会计体系对企业建设的重要意义，不能让管理会计活动顺利开展提供有利支持，阻碍了管理会计自身价值的发挥，最后使得管理效果不尽人意。
3.3企业会计体系缺失
管理会计不只是为财务收支核算，同时也要进行数据的采集和整合，从而实现系统化的数据分析，给企业运营发展提供出针对性的意见，并且为企业管理层级制定决策提供精准的数据。尽管管理会计需要在企业各个部门充分协调合作才能顺利应用，在各个部门协调之后，才可以保证数据的真实性和精准性。但很多企业都没结合自身企业管理会计的需要，建立完善的会计管理体系，时常会出现违规建账等状况，给企业运营和管理带来直接的影响。
3.4会计人员自身素质不能达到管理会计的要求
一方面，企业会计人员主要以财务核算为主，将税务申报、报表出具作为自己的任务。不具备全面预算、经营数据分析支持等管理会计能力。不重视企业业务流程，不愿意深入到企业业务中去，不能为企业的经营决策提供有利帮助；另一方面，企业管理层更多是把财务部门定位在应付税务、工商等部门角色上，并没有使财务部门起到监督管理职能，企业管理过程中没有重视财务部门对企业的作用。中国财会行业不断发展，已经和国际进行了接轨，传统的财务人员已经逐渐跟不上时代的发展，与企业所需的高端财务管理人才相距甚远。现在普通的记账财务人员已经不能满足企业的需要，企业需要的是具有战略性的财务会计。要求会计人员从传统的会计记账、做表向参与企业发展的战略管理会计去改变，要求企业相关的财务人员要融入到企业发展的过程中去。
企业管理中管理会计应用的有效应对措施
4.1使企业领导者提高对管理会计的认识
一个新决策在企业中能否成功是事实需要得到公司管理者的认可与支持，而管理会计的事实也需要管理者的支持。企业领导者可以指明企业的发展方向，这就需要企业领导者提高自身对管理会计的认识，从而才能更全面的考虑管理会计人员在5企业决策分析过程的重要作用。同时，企业建立相关会计制度，用全面的方法来规范企业管理会计的内容，让其能够标准化与制度化。
管理会计在企业中成功应用需要企业领导人的全力支持，所以企业领导人的管理会计应用意识的提高是至关重要的。公司专门化的管理会计部门的建立，不但可以使企业管理中管理会计地位的提高，还可以让管理会计的作用在管理中充分发挥出来。首先，企业人员内部考核内容中，适当增加相关考核内容与考核难度；其次，管理人员培训的工作中，通过进行教育方式让管理人员对管理会计的重要性进行深入的了解；然后，加强管理会计在企业管理中应用的工作宣传力度；最后，企业领导人必须重视管理会计工作，做好管理会计工作的准备工作，提高企业内部管理制度体系的完整度。这些措施可以为管理会计在企业中有效应用打下坚实的基础。只有企业领导人有了正确的管理会计应用意识，在企业发展中才能形成正确的管理认识，在实际的管理工作中才能做出正确的决策。
4.2强化管理会计理论和实践结合
要让管理会计可以顺利地运用在企业管理的活动中，则要求企业结合管理会计的经典案例，做好分析和探究工作，并对当前经济发展和市场环境进行综合分析，将两者进行结合，从而管理会计在企业管理中得到顺利应用奠定良好基础。并且，这种方式也是把管理会计理论和实践充分融合的一种方式，以便管理会计在企业管理中能够完全体现价值，公司领导管理层能够综合企业真实情况和管理需求，明确管理会计应用范畴。除此之外，企业管理会计人员需要优化管理会计理念，并且依据会计工作人员总结的工作经验，对管理会计实践案例做好深入探讨分析工作，形成我国企业发展要求的管理会计理论依据，并充分注重理论和实践的融合，进而让管理会计在企业管理中的自身价值得到充分发挥。而且，企业还要结合实际发展的需求，对管理会计进行综合分析，对企业今后运营发展加以科学计划安排，能够让企业实现可持续发展。在当前中国企业中并没有可以现成陶俑的管理会计模式的模型，因为各个企业在发展过程中的自身情况与特点都不同。但很多中国企业在自身发展的过程中基本都会参考国外企业的管理会计模式，不过这之中有很多企业都是在借鉴西方企业的基础之上，根据自身的发展状况进行创新改革，对其没有必要的6方式进行删减改革，进过多次修改才进行应用，从而在企业内部建立起符合自己企业的管理会计体系，使其满足自身企业发展的需要。
4.3企业完善管理会计体系
要让管理会计在企业管理中更好的应用，使其发挥最大的效用，就必须从企业内部管理体系的完善开始，以此为管理会计更好利用提供必要的条件。企业管理的内部机制主要包括内部监督、企业内部约束审查以及企业管理，这些部门岗位的职责对于公司管理会计工作的开展是很重要的，相当于前提铺垫与过程保障。所以，企业的管理层就需要做好企业相关部门制度与管理会计之间的关系。要完全掌握企业规章对管理会计所产生的影响，从而以此来促进管理会计对企业向更好发展上的作用。除此之外，企业其他相关的各种组织体系与管理办法措施对管理会计工作的开展也是很有很大的影响。因此，企业应该结合现在市场经济发展的背景下，根据自身企业的发展状况对其经营方式以及管理体制进行整改。对于企业内部管理检查工作来说，要实现内外监督的双重结合，与管理会计形成良好的协作，从而保证企业的稳定、长远发展。
企业需结合战略发展需要，将管理会计方法运用到预测控制、成本管理、决策制定等方面，构建起完整的管理会计体系，促使管理会计从传统的方式侧重于内部报告向参与企业经营管理方向转变。管理会计体系主要包括以下三个方面：
4.3.1基于作业成本法的成本管理
企业在成本核算的过程中会遇到各式各样的问题，这就需要使用合理科学的方法比如作业成本法，使用这种核算方法可以有效地提高工作效率，避免资源的浪费，为寻找控制成本的办法提供可行性依据，从而找到合理的作业成本方法。在使用这种方法的时候需要深入了解企业经营状况，了解清楚导致企业成本增加的因素，可以把经营过程细化，可分为多个工作环节，并分别设置作业库，了解每个作业的形成原因，通过成本的核算，完成企业成本的计算。使用成本作业法的时，可以将企业成本计算得更加准确，使经营者充分了解到企业在运营过程中的成本，确定无效和有效成本，从而达到降低总成本的目的。
4.3.2落实全面预算管理
在企业应用管理会计经营的过程中，必须秉持全面预算管理理念，对企业的内部资源实现高质量的管理分配，必须加强企业管理质量，时期保证在如此强烈的竞争环境之下能够处于优势地位。可以根据企业内部的发展情况，创建一支具有专门管理能力的管理部门，在相关专业的管理人员的带领之下，有序进行预算管理程序，引导全体工作人员都能够投入到该工作事项当中来。详细来讲，可以围绕以下几个方面进行：一是预算编制。企业在经营发展中，不断的深化战略目标，将该目标细化到每个部门乃至每个工作人员身上。所有部门应该以本部门工作内容为核心，借助合理的预算形式，使得预算编制方案具有较高的合理性和科学性，上报到财务部门进行汇总。二是执行预算控制。在各个预算下发之后，各预算部门必须严格执行，并对预算支出进行严加审核，定期编制预算执行进度表，以便于及时了解执行情况。三是预算调整。企业需要结合内外部环境变化对预算进行调整，保证预算具有一定弹性，与企业经营实际发展相符。四是预算分析考核。财务部门需要定期把预算执行的情况进行对比分析，对于有偏差的需要找出原因，并追究相关部门的责任并处罚。与此同时，对各部门预算完成情况进行考核，将预算考核纳入到绩效考核中，即提高企业各部门和全体人员对全面预算管理的重视程度。
4.3.3落实绩效管理
在构建绩效管理制度环节中，企业应该借鉴平衡记分卡形式，从而使体质更具合理性，同时，针对企业内部所有工作人员情况，通过财务指标以及进步方面等对所有工作人员实施全面的评价。同时，企业在制定财务评价体系当中，还应该包括经济利润以及销售业绩等方面的内容，像企业的内部经营管理制度一样，还应该涉及到生产过程以及企业内部监管等诸多方面。最为关键的是，为了能够促使所有工作人员能够不断的提升自己的综合实力，企业还应该构建针对性的学习成长评价体系。在以上所有制度制定完成后，企业应该全面贯彻落实，维护好工作人员切身利益的同时，也为企业今后稳定发展打下坚实的基础。
4.4营造良好的企业管理的环境，并提高企业管理会计人员的素质
会计人员具有管理会计工作意识、素质高、专业性强的特点可以来维持企业的良好管理环境，以此让管理会计能够在企业的管理过程中发挥出最大效用。特别是受到我国特殊体制的情况影响下，管理会计在企业中的应用和普及的时间都相对比较短，作用范围也是相对较窄，所以，对于企业管理会计的发展造成了一定程度上的影响。为了可以让管理会计在企业管理中发挥充分作用，就需要为管理会计营造一个更为合适的良好环境。因此，企业必须结合于自身的实际发展状况，为管理会计创造出一个适合企业发展的现代管理机制。
当前形势，企业在市场当中面临着激烈的竞争现状，要想在行业中稳健且强大占据较高的市场份额，就必须将自身的竞争优势体现出来，需重视企业经营和决策的合理性和科学性。所以，企业管理会计人员必须要对管理会计工作有着正确的科学认识，改变其自身的传统工作理念，从更深入的角度去理解管理会计在企业管理中所能发挥的作用和在对企业发展方面的重大意义。此外，管理会计人员需要有意识的提高自己个方面的能力，能够掌握更多的管理会计知识与实践能力，并且提高综合素质。从企业来看，可以多为管理会计人员提供相关的培训学习机会，使其有条件提高自身工作方面的综合能力，这样才能为企业发展提供明晰合理的规划方向。
结论
在企业运营过程中，把管理会计应用其中是非常必要的，这对企业运营发展有着积极正面的影响。在企业发展过程中，管理会计正处于重要发展的阶段，企业管理人员对管理会计概念认识的不全面，对应理论理解不深入，因此要求企业在运营管理中，总结会计管理实践经验性成果和我国企业发展要求管理会计体系，让企业在运营发展中可以及时根据市场经济的发展改变。要想更好地把管理会计运用在企业管理活动中，企业不但需要构建完善的管理会计体系，同时也要加强管理理论和实践的结合，对管理人才进行培训，引进专业的会计人才提升企业管理人员的综合水平和素养，引导企业管理会计工作顺利展开，发挥管理会计实际价值，实现企业整体效益水平提高，为企业的更好发展保驾护航。总而言之，现代企业要引进的管理理念，转变财务会计单一的核算职能，积极探寻管理会计应用于企业内部管理的更好路径，是管理会计效用充分发挥解析过去、控制现在、筹划未来，为企业的各种经营决策和战略发展提供更好服务，促进企业各项经营管理活动进入规范化、科学化的运行轨道，进而不断提升企业内部的管理水平，增强企业可持续发展能力。
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篇六：华为财务转型案例分析
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型
2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。
一、华为财务战略转型的实施与控制
华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
(一)对内防御型财务战略
1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。
由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。
2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通从管理控制转移到决策支持，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而华为在转型后财务部门用于决策支持的时间已超过50%。
科学的财务决策体系是吸引战略投资者和提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目标的最终实现。从公司治理角度出发，华为建立了清晰且全面的决策结构，为其财务决策、战略实施和长期持续增长奠定基础：董事会审批重大的财务决策与商业交易活动，下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对企业经营管理团队及业务运作进行指导和监督。其中审计委员会评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内部控制风险相关的政策，财经委员会负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核，评审所有与企业财经相关的战略、规划、政策和行动，具体包括资本和资产结构、资产和债务融资、重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。此外，企业经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别为企业制定中长期发展战略、公司财务和业务变革以及经营管理团队提供决策支持。
(二)实施预算管理全景图，启动全球风险管控项目
为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。2000年，华为的财务部门已经参与成本核算，但当时公司仍缺乏前瞻性的预算管理，而像IBM、思科等国际跨国企业对其未来财务指标有着非常准确的预期。这些公司的财务体系参与到企业全部业务流程，每项产品的定价和成本核算工作都有着完整的制度和运作流程，以确保每项订单都能清楚地计算出成本和利润。在意识到其财务部门主要还停留在传统的财会角色后，华为于2014年启动多项财务改革。
预算管理是企业通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的过程。华为通过实施预算管理全景图，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。2013年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，旨在对全球的税务风险进行分析排查，并寻找解决方案，制定行动计划，监管华为全球财务风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行。针对信用风险，华为选择建立欧洲及亚太信用能力中心和业务单元信用管理组织，制定和实施全球统一的信用管理政策和风险量化评估工具;针对汇率风险，华为建立了外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，匹配采购环节和销售环节业务，降低外汇敞口。
(三)告别野蛮增长，定位财务为业务的最佳合作伙伴
集团层面的目标是实现价值最大化，而价值的实现需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。华为进行集成财务战略转型(IFS)的目的是与国际一流企业看齐，将财务体系深入到运营的每个环节。转型之前，华为也曾有过粗放式增长的时期，企业常常面临这样的困惑：企业获取很多订单，但并不清楚这些订单是否赚钱。华为意识到只有告别不计成本的土狼式冲锋，才能有效支持全球化运营与增长。
通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴，让财务监管无处不在。转型后，华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门完全结合在一起。华为将财务工作重点由过去为企业外部利益相关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。财务人员的工作不再是业务事后核算和监督，而是从价值管理角度出发，实现对业务事前预测、计算业务活动绩效，及时提供信息，进而为行动计划提供参考。
在此过程中，财务部门扮演的是策略咨询家的角色，财务人员为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。
三、价值管理实践下财务战略转型的启示
(一)建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型
价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和激励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型。
(二)塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难
在财务战略转型的过程中会出现一系列问题，依靠现有的规章制度不能完全解决，例如不同部门将产生新的工作职责、业务部门对财务过程深度参与后提出的问题能否很好地理解与接纳并执行等，这就必须有良好的协同文化作为支持。各部门应发挥主动担当精神，先把工作承担下来，再把职责理清纳入归口管理部门;发生意见分歧时及时沟通升级解决;能主动牺牲部门小利益成就公司大利益。这些良好的协同文化基础，可以帮助公司及时解决转型过程中遇到的困难和波动，发挥转型的最佳效果。
总体来说，基于价值管理的财务战略转型是系统性、持续性的过程，同时也会随着企业发展不同阶段的战略要求进行调整，为此不同的企业在实施时要与实际情况结合，将产品经营与资本运用策略合理联动，制定分步实施方案，才能顺利实现价值增值，进而创造和获取经济利益。
篇七：华为财务转型案例分析
华为数字化转型案例
随着数字化时代的到来，各行各业都在积极进行数字化转型，以适应市场的变化和客户的需求。作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为也在数字化转型方面取得了显著的成果。下面将从多个方面介绍华为数字化转型的案例。
1.云服务
华为在云服务方面进行了大量的投资和研发，推出了华为云服务平台。该平台提供了包括计算、存储、网络、安全等多种云服务，可以满足不同客户的需求。华为云服务平台还提供了AI、大数据、区块链等技术支持，帮助客户实现数字化转型。
2.5G技术
华为在5G技术方面也进行了大量的研发和投资。华为的5G技术已经在全球范围内得到了广泛的应用，为客户提供了更快、更稳定的网络连接。5G技术的应用还可以帮助客户实现数字化转型，提高生产效率和客户体验。
3.数字化营销
华为在数字化营销方面也取得了显著的成果。华为通过社交媒体、搜索引擎优化、电子邮件等多种渠道进行数字化营销，吸引了大量的潜在客户。华为还通过数据分析和人工智能技术，对客户进行个
性化营销，提高了营销效果。
4.数字化供应链
华为在数字化供应链方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了供应链的可视化和智能化，提高了供应链的效率和透明度。华为还通过区块链技术，实现了供应链的安全和可信，保障了客户的利益。
5.数字化客户服务
华为在数字化客户服务方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了客户服务的自动化和智能化，提高了客户服务的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对客户进行个性化服务，提高了客户满意度。
6.数字化人力资源管理
华为在数字化人力资源管理方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了人力资源管理的自动化和智能化，提高了人力资源管理的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对员工进行个性化培训和发展，提高了员工的工作能力和满意度。
7.数字化研发
华为在数字化研发方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字
化技术，实现了研发的自动化和智能化，提高了研发的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对研发进行个性化管理，提高了研发的创新能力和竞争力。
8.数字化财务管理
华为在数字化财务管理方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了财务管理的自动化和智能化，提高了财务管理的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对财务进行个性化管理，提高了财务的风险控制和利润增长。
9.数字化风险管理
华为在数字化风险管理方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了风险管理的自动化和智能化，提高了风险管理的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对风险进行个性化管理，提高了风险的预测和控制能力。
10.数字化安全管理
华为在数字化安全管理方面也进行了大量的投资和研发。华为通过数字化技术，实现了安全管理的自动化和智能化，提高了安全管理的效率和质量。华为还通过数据分析和人工智能技术，对安全进行个性化管理，提高了安全的预防和应对能力。
华为在数字化转型方面取得了显著的成果，为客户提供了更好的产
品和服务。华为将继续加大数字化转型的投资和研发，为客户提供更加优质的数字化解决方案。
篇八：华为财务转型案例分析
现代经济信息从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路黑明星天津生态城投资开发有限公司摘要：华为已经成为中国民营企业发展的标杆，伴随着其业务的不断拓展，财务也首当其冲地面临着转型之痛。如今公司管理会计转型需求强烈，但缺乏系统的路径。本文通过分析华为财务变革的背景，梳理了华为财务变革的改革历程和华为的财经组织结构，以期找到适用于大多数企业的财务变革之路，包括管理层带头、互联网的利用、积极寻求业财融合之路等等。关键词：财务转型；传统会计；管理会计；华为财务中图分类号：F230???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2019)001-0168-02一、华为财务转型的出发点华为财务转型启动的时间非常早，在2007年下半年既已启动。任正非在公司内部会议中，曾忧虑“虽然在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱”。当华为在公司规模扩张和业务全球化进程中，客户差异性越来越大，供应链越来越长时，如有没有加强对风险的控制，那么规模越大，风险也越大。传统会计核算体系已经严重影响到华为“以客户为中心”的战略，不利于企业的长远发展，激发了企业领导任正非的转型决心。也就是说，华为公司在发展过程中遇到了成长的障碍，华为之所以转型，最大的原因在于传统的财务会计存在许多的不足。传统的会计是事后会计，简单笼统的账单核对，对现金流的不够重视，容易造成利润的扭曲。企业决策人员无法及时拿到经营数据，掌握实时经营现状，难以做出正确的判断与决策。因此必须优化与规范财务流程，实现收入与利润的平衡增长。为突破公司发展中的矛盾，华为公司进行了一系列变革，包括为业务服务的财经部门。截至目前来说，华为财经形成了三层支柱的财经组织结构。第一层是深圳机关中心，主要职能是制定政策、流程和规则；第二层是BP组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，主要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；第三层是共享中心组织，主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。截至目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深于业务的深挖，为公司提供高价值的服务。型。４．优秀的财务人才储备众所周知，现如今华为公司在全世界网络最优秀的财务领域人才。目前华为公司共有财经人员约8000人，覆盖14个地区部财经组织、6个财务共享中心和若干COE能力中心。2014年11月，华为集团公司财经部门首次在英国公开招聘财务人员，迈出了海外拓展人才的第一步，如今，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生更多地加入华为公司，通过引入新鲜血液，不断刺激华为创新、融合、发展。通过强大的人才储备，华为财经部已经形成了以全流程业务服务为核心的“红军”队伍和以“以对红军进行挑战和质疑”的风险控制中心，通过“红蓝军相互的挑战和讨论”促成华为公司正确的财经管理。５．财务与业务融合之路任正非曾多次在公开场合提及，财务工作是为业务工作服务的，希望财务人员不要忘记自己的本职工作，当然也言之灼灼的对财务人员进行激励“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务”、“没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO”。而积累财务经验的最宝贵的经验就是尽可能完整地参与一个项目，能让你管中窥豹，在最短的时间内学会运作的全过程。华为公司甚至还制定了财经干部和业务干部的双向交流计划。当然换岗的业务干部事先要通过会计考试。三、精准转型的意义及对其他企业的借鉴意义华为财务转型应该是最近中国企业财务转型较为成功的，主管财务工作的任正非女儿孟晚舟接棒任正非，升为华为公司董事长，也是实现了从CFO向CEO的跨越。华为财务变革取得了重大成功，有效地支持了企业的发展，让华为成为中国最优秀的企业之一。作为在财务转型期的其他企业应该以华为为标杆，梳理自身在财务转型中的优势劣势，并确立自己的转型之路，但其中有一些共性的东西可以参考。１．树立财务转型的信念，并由公司管理层带头宣传、实施传统的会计核算因为有着种种弊端，已不能不满公司在激烈市场竞争中生存发展的需要，公司管理层应确立由传统会计向管理会计改革的信念，并在公司管理过程中通过各种渠道向公司所有员工传达，树立一个积极向上的企业文化，财务转型之路才能越走越顺。２．积极利用互联网大数据系统，引进适合企业发展需求的财务软件配套商，有力帮助公司财务顺利转型当今互联网大数据发展迅猛，我国和一些发达国家已经有一些成熟的财务软件服务商，企业可根据自己的发展战略要求，选择一家匹配的供应商，并对其产品进行改造，使其适应自身的财务管理需要，才能在阵痛的转型期顺利交接。３．引进竞争机制，加速业财融合当前形势下，财务准则、制度和税收制度变化较快，财务人员需要适应这种变化形势，打破自己的思维局限，不断学习掌握最新的会计制度和税收要求，树立干到老学到老的思想。公司可适当二、华为财务转型的路径梳理１．领导牵头，从公司层面整体进行改革华为财务改革之所以能够成功，与任正非的大力推行是分不开的。任正非作为企业领导人直接负责财务工作，并直接向当时任IBMCEO的彭明盛写信咨询财务改革，随后IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。纵观华为IFS改革进程并不轻松，因为触动面很大，很多体系和部门对此有不满和抵触，这种形势下任正非站出来力挺改革，几年后改革才获得了可观的收益。２．找好标杆，并坚持落地，执行到底IBM作为产业内巨无霸式的美国企业，任正非带领公司团队在1998年就开始学习IBM学习，并且在陆续推进了研发改革、供应链改革后，继续学习IBM的财务，并且在学习的时候定下基调，“集中精力不摇摆”。同时任正非强调“任何一个变革最重要的问题是一定要落地。”３．互联网大数据的应用华为的财经改革的第二个阶段是“建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据”。如今大数据“互联网+”的迅猛发展，给众多企业的财务转型也提供了有效工具，必须将重复性低附加值的工作降低到最低，才有利于财务会计向管理会计转Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.16财经纵横引进激励考核机制，鼓励员工多学习多思考，不断改进工作方式方法。另外，需加强财务和业务的融合，除了在沟通中，财务应向业务多咨询，打破部门障碍，增强财务数据的真实性。这样转型成功的管理会计才能提出针对性的改进措施，加快企业发展。４．财务人员转型提升的目的及作用让自己更深度和广度参与企业经营管理，由会计核算监督向财务管理转变，因此对会计人员的知识结构提出更高的要求，须掌握新的财务管理理念和方法，逐步完善财务管理知识体系和技能，这样才能在错综复杂的经济实务中作出准确的判断和处理，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。５．按照公司自身经营管理需要，选择适用于公司发展特点的财务转型标杆华为公司的财务转型是在为公司战略服务的过程中，不断深挖上接（第１６６页）自己矛盾，和积极引进先进系统实现的，但未必适用于每家需要转型的公司。选择超过公司管理能力的财务转型模式对公司会是巨大的负担，并给企业带来巨大的风险。每家企业应具体分析自己的战略需求，形成自身的组织结构模式和财务管理模式，推进公司战略实施。总之，华为在适应其自身发展过程中形成的财经管理模式，成为传统会计转型管理会计的一个成功标杆，本文试图通过分析其转型道路，试图找出一些共性的东西，加快企业财务转型之路，为公司提供更多有价值的财务服务。参考文献：[1]朱照法.分析管理会计与财务会计的融合[J].财会学习,2018(1上):100.[2]黄卫伟,殷志峰,成维华,苏宝华,曾锦良,叶晓闻,朱晓艳.价值为纲:华为公司财经管理纲要[M].北京:中信出版社,2017,9.积极向上的效果。努力掌握科学技术，使企业实现从制度不健全的家族式企业转变成现代化企业制度的公司。３．建立良好的企业文化行为会计理论表示企业文化对企业人员有着深远影响，同时企业的内部控制需要重视企业文化。企业文化的建设，使企业管理拥有着凝集功能、严谨的约束功能和导向功能，具有加强企业或员工素质的催化功能、协调、和辐射的功能等。基层员工讲文明懂道理，管理人员以身作则以理服人，相互形成良好的交流方式，人与人要深入和谐的交流，保证信息的透明公开和准确性。同时，企业员工也提升了自己的道德修养和思想境界，进行更好的自我管理，从而优化企业的整体内部控制。同时，家族企业应树立“尊重、关心他人”的观念，从精神、物质等多方面满足员工不同要求，让员工参与管理，提供深造学习的机会，激励员工并发掘他们的潜能。进一步提高企业的竞争力。４．强化企业内部审计作用针对家族企业不完善的内部审计，混乱的企业财务管理等情况，有效的管理方法是：一是创建完善的内部审计制度，董事会将直接管理企业的内部审计部门，形成独立自主的内部审计机制。二是积极有效的发挥内部审计作用，规范内部审计的工作步骤。严格按照审计规则办事，每项工作都要按标准来完成，做到权责明确。上接（第１６７页）通过自主的检查和评价方式找出管理缺陷，提出可行性管理办法，提高企业的综合实力。三是内部审计与外部审计人员之间要互相配合、沟通，内审人员能够从外审人员阻止得到很多经验，提高工作效率。四、结语依照我国家族企业的内部会计控制大多存在的问题，制定了完善内部会计控制的制度、分离了所有权与经营权、深化了企业的文化建设、充分发挥了内部审计的作用、提高了企业会计专员的素质等解决方法。家族企业的有着长远的发展，不仅依赖于完善的内部会计控制机制，还需政府的大力扶持和法律政策、社会各界的检查督促。健康的内部会计控制体系是公司能够日益现代化管理的需求，也是公司想要增强经营效益的需要；而社会与政府的作用必会使我国的家族企业走的更加长久。参考文献：[1]郭钰,安增龙.行为会计视角下的家族企业内部控制问题研究[J].中国农业会计,2016(2).[2]刘天君.论我国家族企业的概念及类型[J].广东开放大学学报,2015(6).作者简介：李哲北(1996-)，女，汉族，河南驻马店人，所在院校：辽宁理工学院，院系：经济管理系，所学专业：会计学，本科生。获得民众的支持，促进自身的进一步发展；集中化战略主要是医院将自身的医疗服务集中在某一特定的市场之中，为特定的民众提供医疗服务，例如不孕不育医院、整形医院等等。借此能够集中医院之中的优势力量，有效提高医院的医疗服务效率和质量，提升医院的市场竞争力。（三）成本动因分析法医院的成本动因主要指的是导致医院之中每一笔成本发生的因素，根据不同的特点可以将这些因素划分为结构性成本动因以及执行性成本动因两种类型。其中，结构性成本动因一般指医院的规模、位置、技术以及服务项目等多个方面的内容。结构性成本动因一旦形成那么将很难进行改变，对此医院只有对自身的基础经济结构进行合理优化，才能够达到提高医院市场竞争力的目的；执行性成本动因主要指的是医院在日常运营过程当中产生的作业因素以及资源因素。执行性成本动因是可以控制的，医院可以通过革新技术、规范工作流程等方面的内容来有效防止出现执行性成本动因。因此，医院应当对作业以及资源动因进行研究分析，积极引进新兴技术，对工作流程进行合理规划，同时提高医院内部医疗设备的利用率，有效防止出现资源浪费的情况，大大提升医院的核心竞争力。六、结语随着我国社会经济的飞速发展，我国市场竞争也随之变得越来越激烈，在这样的时代背景之下，我国医院要想实现自身的进一步发展，就必须要在战略成本管理导向的指导下对成本管理工作进行不断研究，借此有效提高自身的市场竞争力，实现可持续发展。参考文献：[1]郑德亮,李俊霞.基于战略成本管理导向的医院成本管理探讨[J].中国社会医学杂志,2018,35(4):333-336.[2]张春霞.浅谈战略导向人力资源成本管理[J].北方经贸,2018(3):133-134.[3]冯欣.战略成本管理视角下大型公立医院医改转型——来自A医院推广多学科协作诊疗的案例[J].会计之友,2017(13):73-75.Co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篇九：华为财务转型案例分析
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路
作者：王博
来源：《今日财富》2019年第19期
一、华为财务变革的出发点
该公司财务变革的开始时间较早，在与Symantec携手成立合资公司时就已经开始变革。
华为不断扩大的规模和全球化的业务致使顾客差异不断加大，供应链也持续增长。若公司不加强控制风险，那么随着规模的增加，风险也会加倍扩大。传统会计体系严重影响且阻碍了华为“以顾客为中心”战略的实施，不利于公司的未来发展，因此，公司领导者任正非决定进行财务转型。
换言之，华为财务转型的最大原因是传统会计阻碍了公司成长。传统会计存在很多缺陷，例如笼统而简单地核对账单、不够重视现金流，致使利润遭到扭曲。企业管理层未能及时得知经营数据，无法实时掌握经营情况，难以做出最优决策。因此，华为公司对财务体系进行了优化，组建了三层财务组织机构。其中，第一层负责制定政策，第二层负责分解业务需求并整合解决方案，第三层负责提供优质且高效的服务并进行监控。截至目前，该公司运用高效的财务系统实现了收入和利润平衡增长。
二、华为财务变革路径
首先，任正非作为公司领导者，大力推行公司财务的转型，这是华为财务变革成功的重要因素。当时华为启用了IFS转型项目，由于触动面较大，不少部门十分抵触这项变革。在此情况下，任正非力挺转型项目，三年后华为转型成功，公司获得了可观利润。
此外，华为还找到了IBM这根业内领跑者标杆，不断向IBM学习，陆续进行了研发改革、财务改革、供应链改革，并坚持落实。
该公司财务转型的第二阶段是运用互联网大数据制定标准化的流程并使其自动化。目前，互联网大数据的迅速普及为大量需要财务转型的公司提供了高效的工具，将一些重复性高且附加值低的工作减至最少，为财务转型奠定技术基础。其次，华为拥有顶尖的财务人才，来自剑桥、哈佛、牛津等名校的毕业生大量入驻华为，不断刺激公司创新与融合，促成了公司高效的财务管理。
第三，任正非开辟了业务和财务融合之路。他认为，公司财务是为业务服务的，如果财务人员不了解业务，就只能给公司带来低价值的会计服务。一个财务人员若不具备项目经营管理经验，则不可能成为CEO。任正非还指出，积累最宝贵的财务经验的方法就是完整参与一个
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