篇一：建立人才储备机制
如何建立人才储备库
建立人才储备库，一般包括以下五个方面的内容：
1.明确招聘需求；
2.寻找储备人才；
3.分类储备信息；
4.人才分类培养；
5.人才储备维护。
建立人才储备库对于企业而言是一个非常重要的工作。
第一，明确岗位储备需求。
首先，需确定储备岗位，对于流动性较大、市场岗位稀缺以及企业的关键岗位需建立储备人才库；
其次，要确定储备比例，统计现有人员数量多少，并明确需更替人员数量。
随后，我们要通过合理的途径需找储备人才。
我们要注意两个层面的内容。
接下来，我们要掌握分类储存信息的技巧。
第一，我们要分类建立人才库。
首先，按类型建立，包括基层人才库、中层人才库、高层人才库以及专业技术型人才；
其次，还可按照时间建立，包括随时到岗、一个月之内到岗以及三个月时间内到岗等；
另外，也可按照岗位建立，对于需招聘岗位、需储备岗位以及需替换岗位要作重点考虑。
第二，在分类储备人才库信息方面，我们要录入必要的信息，防止遗漏重要信息。
此外，我们要做好人才的分类培养工作，避免储备人才的无谓流失。在外部人才的培养方面，通过各种方式增进与人才的联系，提升他们对企业的认知度。
其次，在内部人才培养上，首先要对其进行信息维护，拟定培养岗位，并确定岗位说明书；同时明确培养的方式，包括设定培训计划、适当的薪酬调整、安排定期轮岗以及定期的座谈，确保在内部人才培养上做到万无一失。
此外，我们要做好人才储备维护工作，为建立储备人才库划上完美的句号。
第一，需进行人才库的盘点，在定期盘点中包括月盘点、季度盘点以及年末盘点；在原有人员流失以及业务增加扩招时需进行不定期盘点；
其次，设置人才库管理权限，完善维护机制；人事专员与招聘专员参与建立与管理工作；而在查阅与审核过程中，一般则由招聘经理和HR总监充当完成。
最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“建立人才储备库”的完整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何建立人才储备库。
（思维导图可以下载后放大看，更清楚！！）
确定储备岗位确定储备需求确定任职要求确定储备比例流动性大岗位市场稀缺岗位企业关键岗位岗位职责任职要求现有人员数量需更替人员数量需储备数量应届招聘校园招聘实习生培养校企联合办学智联在线招聘前程无忧中华英才专业网站论坛猎头推荐人才外包公司内部员工推荐业内推荐专业比赛获奖名单招聘选拔外部人才人才推荐寻找储备人才专业对口挖人在职人员值得培养富有潜力忠诚度高定期跟踪近况内部人才离职人员公司年会邀请参加企业活动庆祝活动员工培训高层人才库中层人才库基层人才库企业核心人才管理人才关键岗位人才储备干部流动性过大岗位可替代性低人才市场紧俏人才按类型建立分类建立人才库按时间建立专业技术型人才随时到岗一月内到岗三个月以上周期到岗按招聘岗位建立按岗位建立按需储备岗位建立按需替换岗位建立姓名岗位用人标准对比性别年龄婚育情况基本联系方式联系电话email学历毕业院校研发产品销售总额审计知名公司简历来源网站投递内部推荐分类存储信息个人基本信息如何建立人才储备库录入必要信息外部人才企业用人标准既往工作业绩工作信息工作部门入职时间个人特长培训经历获奖情况绩效考核成绩内部人才了解企业规模参观企业了解企业文化了解企业办公环境深入了解企业岗位实习提供培训机会减少磨合期增加熟悉度了解企业规章制度公司年会员工郊游企业展览会工作成绩定期沟通近况工作状态家庭情况选取感兴趣话题建立融洽关系成果展邀请参加企业活动拟培养岗位确定岗位说明书设计培训计划定期轮岗定期座谈适当薪酬调整集体活动优秀员工表彰会在校学生外部人才参加企业活动人才分类培养社会人才召开专业人才座谈会信息维护内部人才培养方式月盘点人才库盘点定期不定期季度盘点年末盘点原有人员流失业务增加扩招人事专员招聘专员招聘经理人事经理人力资源总监用人部门经理人才储备维护设置人才库管理权限建立与管理查阅与审核
篇二：建立人才储备机制
还记得几个月前你在招聘会上见过的那个精明干练的MBA吗？遗憾的是，尽管他具有丰富的工作经验和技能，非常能融入贵公司的企业文化，贵公司当时却没有合适他的职位。而现在，贵公司有一个很合适他的职位，他给你留下的深刻印象也在你的脑海中浮现。但是，他还会记得你吗？
雇主们对于企业人才储备战略通常有两个选择：
与优秀的人才保持紧密联系或者为失去他们感到惋惜。选择第一个战略看似简单，却很难做到。为优秀人才建立一个不断更新的、详细的数据库是最行之有效的方法，但对于招聘者来说，这可能很花时间，他们更愿意直接达成结果——招聘人才填充空缺职位，而不是以同样的精力去建立和维护一个人才库。这个策略并不能靠静态的简历系统和人才跟踪系统来实现，它是一个全面的人才信息系统，并包含了一些与人才互动的信息。毫无疑问，那些拥有人才储备库的企业在人才争夺战中具有优势。
（小标题）关系建设工作
但是管理这类关系的热情很快就消退了，因为雇主们发现这太耗费时间。
Wheeler2005年发布的一个调查显示，从2003年到2005年，建立人才库或类似数据库的招聘部门已由80%降到65%。
最近一两年，一种新型平台成功推出，这种新型平台能够让雇主们更加方便地输入千变万化的信息。“技术变得更成熟，我们观察和了解到很多企业的实际情况，也据此做了很多调整”。三藩市Taleo研究（TaleoResearch）的副总裁AliceSnell这样说。这所研究机构为客户研究最佳实践（bestpractices）以及人才管理经济，是位于三藩市的人才管理解决方案提供商Taleo的一个分支机构。她介绍说，最有趣的一个变化在于“以前只有大公司才可以使用这种平台，因为他们拥有强大的研发能力。现在我们看到，很多中小型企业也开始接触同样强大的技术。”
Wheeler表示，事实上，如今许多求职者关系管理系统都包含了一个候选人关系管理模块或嵌入了一个类似模块。这种技术与客户关系管理系统customerrelationshipmanagement(CRM)类似，许多企业都使用这种技术与客户
/6保持经常性联系，为客户提供一些产品信息，并通过某种方式对他们进行激励，以便客户加深印象。与客户的每一次互动都被加入客户联系的历史记录中，员工们在需要的时候可以方便地从数据库中获取信息。据Wheeler介绍，候选人数据库的原理与客户关系管理类似。“但区别在于与客户建立关系更为容易，因为你可以提供看的见的东西。然而，与候选人之间，已经不是产品与人之间关系的建立，而是要建立一种人与人的关系。”
（小标题）保持联系
尽管候选人关系管理与客户管理有所不同，基本原理却一样：
这项技术是用于建立一个“品牌”，定期进行沟通，提示产品信息（空缺职位信息），激发目标对象对企业的兴趣，并不时收集关于他们的信息。
在第一次联系以后，“求职者往往会忘记曾经对这家企业感兴趣，但是如果企业主动出击，询问更多信息，让求职者回答问题，这就开始了关系管理，”Wheeler说，“还有一个方法是广泛撒网。你可以将系统设置成自动发送目标邮件、新闻简报，与博客的链接等任何能让求职者记住你的东西。”
还有一个好处是如果有求职者打电话给企业，企业就可以将以前所知道的关于该求职者的信息加以核对并适当修正。根据求职者或企业自己录入的详细信息，企业可以进一步详细询问关于他们过去所从事工作的情况或求学情况。
Wheeler接着说，有时候录入这样的信息的确花费时间，不过刚开始做的时候，并不一定苛求要快，但一定要保证所录入信息的质量。原则是，你越了解一个人，就越能将他安排到合适的岗位，推荐给合适的经理。
（小标题）填充数据库
据Snell介绍，这些数据库的优点在于：
“公司用于鉴别和吸引候选人所花费的所有资源，不无论积极或是消极的，建立了一个企业自主所有的人才库，从长远的角度看，这些花费还是值得的。”如果你手头上有这样的人才库，那么你可能在发布招聘职位之前就开始招聘了。你能够自动地预先鉴别出具有所要求职业技能的求职者，这比你为了一个职位浪费大量时间对所有人才都进行大量重复搜索要好的多。
/6诚然，这样的花费可能会占据公司招聘花费的相当一部分，但是这些数据库可以帮助我们按照技能、所在地、薪资要求和其他输入数据库的信息来鉴别应聘者。最后，你将能获得一个动态的、但高度结构化的目录。通过这个，你将能很快获得一份简短的、对公司感兴趣并符合应聘要求的求职者名录。Snell说：
“想象一下，这样的话你就可以让你的招聘经理把更多时间用来考察应聘者，而不是只在第一步徘徊。”
Wheeler补充道：
“好的猎手们也一直这么做。他们所有的是一个相对小一些的人才库，但是他们有很多建立关系的经验。经验不够丰富的大型公司的招聘经理，在面对大量招聘工作的时候也可以采取这种做法。这些数据库可以帮助弥补在招聘经验方面的欠缺。
Wheeler说，将谁录入数据库完全由企业自主决定。一些企业自动筛选每一位留下信息的应聘者或网页浏览者，“那么符合公司基本要求的求职者都可以录入进去。”另一些公司则要预先筛选，只有那些对公司表示出相当信息并具备一定资质的求职者能够录入信息。
这类数据库可以用来招聘各种层次的应聘者，甚至高至CEO，他补充到：
“层次并不关键，找到合适岗位的人选才是最关键的。那些很难填充的职位，甚至那些稍低一点的职位，如初级核动力工程师，是特别适合这种招聘方法的。“如果你遇见了一位合适人选，千万不要错过。”
正如Snell所说，“你必须确保数据库中是真正想为你工作的人。”但是数据库的作用不仅在于在有合适岗位之前与求职者保持联系。最有价值的地方是它可以让企业与优秀人才保持交流：
企业拥有他们的邮寄和电子邮件地址，据此向他们推出各种信息包括新闻简报，以及为求职者特别定制的职位信息等。
Snell说：
/6“后者是该系统最出色的地方，实际上，求职者们等于拥有了一个虚拟求职中介，这个中介可以不断地向他们介绍所感兴趣的工作。”然而，Snell提醒说：
“所有这些都必须在有选择的基础上进行，因为求职者也不想被不需要的电子邮件淹没。因此，企业应该请他们定期更新简历和相关信息，以确保这些信息是动态的，并不会过时。”
（小标题）McMurry的钻石矿
McMurry是一家综合市场通信公司，在菲尼克斯和纽约的萨拉托加都设有分部。McMurry引进候选人关系管理数据库仅一年时间。该公司人力资源副总裁LeeVikre说该系统革命性地加强了公司本已非常强大的招聘功能。“因为我们致力于网罗最优秀的人才，使公司成为最适合工作的地方。因此，招聘是一项很重要的工作。”
这家拥有150名极具创造力员工的公司招聘的都是非常专业的人员，如果按照传统招聘方法，可能要花费9个月时间。Vikre解释说：
我们有许多大众媒体和出版类职位，其实我们可以选择一些专业招聘公司来帮我们招聘，但是他们招聘方式与我们不同。McMurry被评为2006年度美国50家最适合工作的中小型公司之一。它具有真正独特的、合作的文化，正因为此，在招聘方式上我们也不能允许有太多恣意妄为的创造形态。Vikre补充说，“我们的招聘必须真正有效。”这样一个有辩识能力的的遴选过程可能看上去比单纯的自动化数据库需要耗费更多的人力，但是Vikre所使用系统的方式让她可以高效地招聘。“相对于一般的人才搜寻系统，它在搜寻方面提供了更多功能，真正节约了招聘时间。”她说，“例如，因为公司业务的发展和一些员工流动，我们最近有5个编辑类岗位的空缺。依靠数据库，我们能够在短短三周时间内招到优秀且合适的人才。而这在以前是几乎不可能的。”
建立这样一个数据库是一项长期工作，她和同事们在它正式生效之前花了两年多时间填充数据。因为Vikre和招聘经理做了很多面对面的预先斟选工作。例如，“我去参加了很多专业的会议，包括为市场公共关系、商业沟通等专业人才举办的会议，我的目的在于与人们建立联系。当我遇见了具有一定专业技能和正确职业态度的人，我就会提议与他保持联系，我甚至会邀请他们共进午餐
/6以便增进对他们的了解。这样我就会对他们是否具有我们所要求的素质有一个了解。”
对于那些交换过名片，具有深刻印象的求职者，Vikre或者她的同事会将其详细数据输入数据库，通常将纸质的资料扫描并电子存档。接下来的事情就是：
Vikre举例证明了与候选人保持良好联系对公司的好处：
“我两年前面试了一个来应聘编辑职位的女士，但是那时候因为经验方面有所欠缺等原因，她还不是很符合我们的要求。所以我建议她去当地一家杂志社，在一位指导老师的手下工作，获取相关工作经验，甚至争取担任领导岗位，然后再回来找我们。她也这么做了，我们通过数据库系统保持着联系。这周，我又对她进行了面试，作为一名应聘者，她很令人满意。如果我们没有与她保持联系，那么就可能永远失去她了。”
McMurry每年大约会收到100份左右的简历，这当中只有最优秀的才能被录入到数据库中。Vikre和她的经理们从中挑选出最合适的人选。去年，空缺的53个职位中，有一半是通过该数据库找到的。
（小标题）鼓励快速更新
McMurry预备加大投入以使候选人的信息更加细化，如果能够鼓励候选人自己建立或增加信息，候选人关系管理自动化软件可以帮助数据库填入更多个人信息。让候选人完整地填写调查问卷并鼓励他们返回招聘网页填入更多关于他们技能和求职目标的信息，这样企业就可以建立一个“快速更新”程序，以巩固与求职者之间的关系。
Wheeler说：
“他们所提供信息的数量可以显示出他们对企业的兴趣，也可以体现他们的能力。因此，你也可以做出相应反应。”
他继续说道：
/6“例如，一名对我们很感兴趣的优秀求职者可能会接到公司的一个电话。更加优秀的求职者将被邀参观公司。而最好的，也是对公司最感兴趣的求职者，企业可能会邀请他们共进午餐，或参加公司聚会。”
对于求职者来说为这个关系增值的其他因素是免费培训，参加会议或者一个公司的产品—甚至是一份生日礼物。“这些做法真的可以让那些具有高度潜力的人才感兴趣并获取到公司的信息，”Wheeler说，而且这样可以在职位开放前就建立起他们对公司的忠诚度。
附栏：
MarthaJ.Frase是一名Martinsburg,W.V.的作家和编辑
经美国人力资源管理协会授权翻译，美国人力资源管理协会拥有版权2007TranslatedwithpermissionfromSocietyforHumanResourceManagement.CopyrightSocietyForHumanResourceManagement,200/6
篇三：建立人才储备机制
SM事业部人才储备草案（讨论稿）
在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业"，保持基业常青，企业管理就必须后继有人.这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本,而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大,就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设,建立人才储备长效管理机制，进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。
一、人才梯队划分与储备对象
1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含)及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和基层员工。凡是有潜力在1—3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.4、本方案主要针对B库人才的储备实施。
二、储备岗位和数量
1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：
品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。
2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数
/量。岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。
岗位价值
低
招聘难易程度
数量1人
数量1-2人
高
高
人资管理人员
销售管理人员
市场规划人员
生产管理人员
数量1-2人
计划分析管理人员
品牌管理人员
研发设计管理人员
数量2人
其他支持部门
物流管理人员
——
部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位,例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。
计算公式为：某职位人才库储备数量＝[人力规划该职位的数量-目前该职位的现有人数×（1-预计离职率）］×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系数根据员工的流动性的高低取2-3倍）.
三、人才储备基本流程
管理人才库作为一个人才储备项目,并不是选了一批人，培养完就放在人才库等着晋升机会就可以了.因此需要对人才库进行动态管理，有的人才得到了任用，需要新的力量补充进来；有的人能才短时间内没有合适的岗位，也需要对其知识和能力进行维护。
同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高，在未来完全有可能具备管理人才的能力素质，也需要不断更新管理人才库人员，保证人才库的合理流动性。其基本流程图示如下：
/进入后备人才名单重新入库组织人才甄选通过甄选不通过淘汰通过进入管理人才库在库培养无空缺人才测评不通过出库通过岗位空缺晋升
四、人才入库选拔
人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
1、基于胜任力模型的内部储备选拔
胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为SM做的人才库建设方案以及行为素质模型，并结合SM实际情况建立SM的内部人才库入库选拨模型。
基本素质测试心理测验360°行为测评管理能力素质测评业绩考核
/2、素质模型
素质类型
基本素质
要素
责任感
进取心
协作性
品牌管理能力
指标
自信、个人驱动力
进取心
协作性
品牌策划能力
商品企划能力
整合传播能力
研发设计能力
供应商管理能力
信息管控能力
市场拓展能力
店铺运营能力
……
把握大局
判断力
理性决策
学习创新
创造客户价值
管理素质
推动力
系统组织
促成成果
引导激励
凝聚力
建设团队
1专业能力
供应链整合能力
终端运营能力
指导培养
注：胜任力模型还需根据高层以及部门访谈做进一步细化与调整。
3、入库选拔模型
3。1基本素质测试
主要考察应试者逻辑思维能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。
3。2业绩考核要求
本职工作岗位的历年绩效结果。根据《绩效管理制度》,近2年排序在B及以上的员工方能进入人才库，且优先考虑排序为A的员工.3.3心理测验，360°行为素质测评
个性以及心理能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效，不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式综合考核。
需根据和君提供的能力清单进一步补充。
/测试类型
16PF测评
职业锚测评
领导风格测试
测试目的测评16个性格特质方面的倾向
根据被评价人职业倾向和容易渠道成就的职业领域
测评被评价人的领导风格倾向，为工作搭配提供参考
360°行为测评主要从上级、下级、同级多个方面评价测评人使命、价值观、工作态度和文化认同.考核储备人才与SM的适合度.3。4管理能力素质测评
构建以结构化面谈、案例分析、主题演讲为核心内容的评价中心，根据胜任力模型设置考核维度与评分标准,考核储备人才的管理能力素质。
4、入库标准
采取分步末尾淘汰机制,每一轮考核结束后，根据每名储备人才的得分排序，淘汰最后1—2名。剩余人员进入下一轮考核.五、建立外部人才库
当内部储备人才不足时,就需要考虑建立外部人才库来进行补充。这种方式也应该是前瞻性的,当内部储备人才通过考核后剩余数量达不到预期储备数量时，就应该到市场上,通过猎头等方式寻找符合中层管理人员胜任力模型的储备人才,即便在暂时没有岗位空缺时也需要不定期与这些储备人才保持联系，掌握其最新动态。
六、人才培养途径
企业所需要的各类人才都不是天生的,都需要精心地教育、培训、训练。因此,培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。
构建以管理理论知识、管理技能为基础，强化轮岗与导师带训机制的中层管理人员的培养模式，整个培养期将持续1—2年:1、理论知识培训：
针对管理理论与管理技能设置管理课程培训。主要包含中层人员胜任力课程
/体系和基层管理人员进阶管理课程体系。
类型
课程设置
管理理论培训
管理经济学
人力资源管理、组织行为学、消费行为学
财务会计、管理会计、财务报表分析
管理统计
宏观经济学
市场研究
信息技术战略（信息管理)品牌与整合营销传播
定价战略
商务谈判
……
管理技能培训
领导力
时间管理
目标与绩效管理
执行力
……
战略管理、营销管理、运营管理、运营战略
成为卓越经理人
2、导师带训制
采取隔级导师带训制度.即B级人才库的储备人员由总监级人员或主管副总担任导师。总监级或主管副总作为导师本身是具备职业综合素质的专家，所给予被储备人才的指导与工作情景密切相关。尤其是在管理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师管理综合素质会在这个过程中得以表现.导师在这个过程中的言传身教，使储备人才获取有关目标分解与设定方面的能力训练,这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的.同时，员工的各个方面的特征,如个性、兴趣、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导师对储备人才不仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成储备人才的职业胜任能力。
同时，在整个带训的过程中，导师应该为储备人员设置带有实际意义的研究课题，涉及到业务管理和综合管理两大类，在带训期结束时，由储备人员提供相应的研究报告交由导师评价。
3、轮岗。
一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中,各部门间因责任推脱产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗不仅可以这些未来的管理者丰富知识构成,更主要的是可以使其亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考,最终成为战略性人才，并培养各
/部门的协作精神.对于核心部门，如计划部、设计部、品牌系统、人资部、销售系统以及子公司经理必须跨部门轮岗，计划部、设计部、人资部跨部门轮岗主要涉及产品链相关部门，品牌系统轮岗需到销售系统。销售系统轮岗则可以到财务、人资、子公司等部门轮岗。
其他部门在部门内部跨模块轮岗即可。有条件的可以针对性的申请跨部门轮岗.七、人员任用
储备人员经过一系列的带训、培养之后并不意味着可以马上晋升和任命，必须经过再次评估、认证.1、储备人才测评
人力资源部将组织培训方、带训导师以及公司高层定期对储备人才的培养效果及业绩表现进行评估。
通过1-2年的培训、带训培养后,储备人员在管理能力、专业能力方面都有了一定的提升.但是最后的胜任力是否已经符合相应岗位的要求需要通过一系列的测评.①
培训结业测试
相关管理课程结束之后，为了检验所有储备人才对于管理理论、管理技能的掌握情况，需要由培训机构设置考核项目。考核的方式不限于笔试。
②导师评估
在整个带训过程中,导师充当了教练的角色，对于储备人才各方面的提升、存在弱点都非常了解，是评估储备人才各项素质胜任力最有权威的人。
评估可以由人力资源部根据中层管理人员的素质能力模型设置评分表格，并对各评分等级作详细描述,由导师根据储备人员的实际工作表现以及所提交的课题研究报告进行评分.③
下属评估
在储备人员轮岗、挂职期间，下属是其管理能力、管理技能最直接的受众，因此下属对其的素质能力评价也具有一定的参考价值。
④实操训练
可以采取情景模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境,
/将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作从而考察储备人才的各项能力或潜能。根据不同的职能类型，可以采取无领导小组讨论，让多名候选人一起围绕一个实际管理案例深入讨论，相互沟通、协调集体决策，达成一致意见；在公文筐联系中，候选人要处理一堆公文,对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、决策；而对于销售类管理人员则可以让其深入店铺,根据店铺的现状提出整改方案，帮助店铺提升销售额……
⑤KPI业绩评估
在储备人才轮岗、挂职期间，设置该岗位KPI指标，考核周期为1年.考核结束后针对KPI完成率排序，实行末位淘汰制。
根据以上评估考核，绘制储备人员胜任力图,不符合该岗位胜任力者淘汰出库，符合者进入人才库。
2、人员录用
某中层管理人员岗位出现岗位空缺时，则从人才储备库中选取合适人选，若内部人才库不足时，及时从外部人才库中选取合适人员补充。防止因人员断档为企业带来的损失。
若暂无空缺岗位，则需要继续安排储备人才的相关培训课程，持续考核，保持整个人才库的动态流动，不断补充新的人才入库。
“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储
/备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏,那么这个企业想要追求高速发展,是注定要失败的。SM要实现“2014年240亿终端零售额"的宏远愿景，就必须始终以人才的培养作为企业发展的竞争之本,发展之本，以独特的人才储备战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地.只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业.
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篇四：建立人才储备机制
人才储备方案
一、人才储备背景
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效管理源开发管理模式。
二、公司目前管理源及人才现状
图一：学历结构图
学历结构：员工总体学历层次较低，大专以上学历人员应逐步加大引进和培养力度，以匹配企业持续创新发展对人才学历水平的要求
图二：年龄结构图
年龄结构：团队建设中，各单位应提高主力员工数量，提升成熟型员工质量，充分发挥导师型员工的作用，形成老中青搭配的管理结构，做好后备干部梯队的储备，为企业的发展奠定坚实的人才基础。
三、人才储备战略、方向与目标
1、人才储备战略：根据公司人力资源战略和人才现状，第一步：重视和挖掘身边现有的人才，对现有人才一定要重视和给他们一个创造一个发挥聪明才智的平台、环境和相应的待遇，只有这样天下的人才向你靠拢，才能吸引人才，被你所用；还要善待每位员工，要建立以人为本，唯才是举，人人成才的人才观，因为每个人的优缺点不同，只要善于用员
工的长处，建立一套人才考核和培养机制，发挥每个员工的长处，便可人人都成为企业有用之才。第二步：大量引进大学毕业生进入各个岗位作为公司提升整体人才素质的必要方式，并需要建立一个系统的培养考核机制，更好的吸引和留住人才、提高员工满意度，使毕业生个人成长与公司的需求和发展有机地统一起来，在公司内实行人才梯队建设和干部储备机制的基础。
2、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；
3、培养目标：1-2年内培养仓储、生产、管理等助理型管理人员；3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。
四、适用对象
1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；
2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生；
3、公司内部30岁以下、大专学历以上各岗位优秀的员工。
五、招聘条件要求及薪酬福利
1、招聘条件及要求：
（1）
身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；
（2）
学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；（3）
有强烈的事业心，富有工作激情，认同飞龙的人才观、价值观等企业理念；
（4）
愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；
（5）
品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；
2、薪酬福利：按公司目前规定执行。大专为9级职级序列；本科为8级职级序列；本科以上为7级职级序列。
六、培养基本思路
为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，管理部拟制定系统的培养方案：
1、大学生培养方式
大学生培养分为“入职培训”、“岗前培训”、“部门锻炼”三个阶段。为期一年。
1.1入职培训：帮助新员工初步了解企业发展、文化和产品。端正入职态度，增强上岗信心。培训内容包括迎新会、企业知识、团队建设、职业发展规划、产品基础知识。集团组织2个月1次大型新员工培训。各子公司自行入职培训在1个月内举行1次。
1.2岗前培训：帮助新员工了解所在部门职责、部门规章制度、专业知识和操作流程等。
1.3部门锻炼：部门锻炼是大学生从事与自身专业技能相关的重要阶段，各部必须高度重视、认真培养。
1.3.1培养导师的确定：部门锻炼期间，由管理部和用人部门结合为大学生指定正式培养导师，并为大学生制定《专业岗位培养计划》。
2、大学生培养考核
大学毕业生考核分为试用期考核和培养期考核。试用期为三个月，培养期（含试用期）为一年。
2.1试用期考核:时间可以在1-2个月之间组织一次综合考评。
试用期考核的目的是确定学生是否适合在公司继续发展，学生能否适应公司环境和文化，是否认可公司愿景和价值观；确认学生的工作技能是否达到公司的要求，是否有学习能力和培养潜力；通过对学生全方位的考核，确定考核等级，决定学生按期转正、延期转正或者是终止劳动关系。各考核人员需本着对公司负责、对学生负责的态度，客观、公正、认真地做好考核工作。
试用期内，毕业生每月底向公司管理源提交一份《大学毕业生学习与工作总结》。
2.2考核等级
考核等级分为：A（90分及以上）、B（80分-89分）、C（79-60分）、D（59分及以下）。
考核为A和B的学生正常转正；
考核为C的学生延期转正，一个月后再进行考核。连续两次考核为C的，终止劳动关系；
考核为D的学生终止劳动关系。
2.3培养期考核:培养期考核的目的是让学生尽快融入工作环境，提高工作技能，提升独立工作能力。用人部门和导师应本着培养、激励、加压的原则，尽可能多地给予学生实际工作锻炼的机会，多为集团发展培养、储备人才。培养期为一年，入职6个月考核一次，入职满一年考核一次，分别向管理部提交一份《大学毕业生学习与工作总结》。管理部考核方式为360度评估和部门领导和导师考核相结合。
2.4考核内容及标准
2.4.1由导师和用人部门负责人考核的内容及标准(考核内容可适时调整)专业知识和理论学习情况，满分15分；
实际工作业绩，满分15分；
人际交往的处理能力，满分10分；
创新及合理化建议情况，满分5分；
工作和学习态度，满分5分；
工作效率情况，满分5分。
规章制度的执行情况，满分10分；
出勤情况，满分10分；
职业潜力、素质，满分5分；
公司愿景和战略的认同度，满分10分；
培养期的工作总结及建议，满分10分。
后附《大学毕业生培养期考核评价表》
2.5考核等级
考核等级分为：A（90分及以上）、B（89分-80分）、C（79-60分）、D（59分及以下）。
考核为A的学生做为公司重点培养对象，在管理部备案，优先推荐到领导岗位；
考核为B的学生，要进一步提升自己；
考核两次连续为C的学生，提交管理部培训发展组进行培训；
考核为D的学生，提交管理部培训发展组进行培训。
2.6其他注意问题
大学生试用期考核由培养所在单位考核，都必须出具考核结果，综合考核结果由公司管理部认定。
大学生培养期考核由培养单位考核，必须出具考核结果，综合考核结果由公司管理源部认定。
半年期考核结束，管理部将根据考核结果，统一召集营销类大学生回本部进行岗位技能提升培训。
3、对用人部门的考核：大学生是公司的后备人才和希望所在，对大学生的培养和考
核是选拔、激励、储备人才的重要途径和方式，各单位必须高度重视。对用人部门的考核是保证大学生培养、考核工作顺利进行的前提和基础。
考核时段及对象
考核时段：试用期、半年期、一年期
考核对象为单位负责人、管理部负责人、用人部门。
考核等级
对用人部门（含负责人）的考核分为：A、B、C。
A：能够积极主动、按时按要求完成培养考核、很好达到培养考核目标，按时提交记录表；
B：基本能按要求完成考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表；
C：无故不做培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合公司管理部工作的行为。
考核方法由公司管理源部通过访谈及其他记录情况进行，结果由管理部综合确定。
具体考核内容及标准见附件《用人部门（含负责人）考核表》。
4、奖惩办法
对于用人部门（含负责人）考核的奖惩如下：
A.对被评为A的用人部门（含负责人）进行通报表彰，优先推荐参与公司年度优秀评选；
B.对连续两次被评为B的用人部门（含负责人）进行通报批评；连续三次被评为B的用人部门（含负责人）除进行通报批评外，单位负责人由管理部外派出去学习。单位负责人、用人部门不得评选年度优秀。
C.对被评为C的用人部门（含负责人）除进行通报批评；单位负责人由管理源部外派出去学习。单位负责人、用人部门不得评选年度优秀。
5、竞聘制度
为了培养大学毕业生尽快成才，鼓励大学毕业生积极参与公司管理，公司每一年提供一次主要针对大学毕业生的管理岗位竞聘机会。
竞聘条件：（一）参加竞聘的学生，年度考核必须为A；
（二）参加竞聘学生所学专业，必须与所竞聘岗位一致或相近；
（三）其他必须具备的条件。
七、相关记录
《专业岗位培养计划》
《大学毕业生学习与工作总结》
《大学毕业生培养期考核评价表》
《用人部门（含负责人）考核表》
专业岗位培养计划
姓
名
毕业学校、专业
部门
培养时间
学生签字
培养计划确认
导师签字
部门经理签字
人力资源部存档
培养内容
培养效果确认
学生签字
导师签字
部门经理签字
人力资源部存档
岗位
出生年月
性别
毕业时间
导师
培训方式
民族
考核结果
大学毕业生学习与工作总结
姓
名
毕业学校、专业
所在单位
出生年月
性别
民族
工作内容
工作心得
毕业时间
工作岗位
合理化建议
个人签名
完成时间
导师签核
部门经理签核
大学毕业生培养期考核评价表
姓
名
毕业学校、专业
所在部门
岗位
满分
考核人
考核指标
100专业知识理论学习情况
实际工作业绩
人际交往的处理能力
创新及合理化建议情况
导
师
工作和学习态度
工作效率情况
出勤情况
职业潜力、素质
集团愿景战略的认同度
培养期工作总结及建议
综合评定
导师评价
1525105551051010综合得分
出生年月
性别
民族
毕业时间
导
师
考核
ABC90-100%80-89%79-60%
D59%以下
□A□B
□C
□D
直接上级意见
部门经理意见
人力资源部意见
用人单位（含负责人）考核表
部门名称
分配学生数量
考核者
考核指标
学生转正及离职情况
学生问题的解决情况
各项报表记录的上交
学生工作的安排及调整
对导师的督导
综合评定
满分1002020202020综合得分
部门负责人
考核
人力资源部
□A□B
□C
人力资源部意见
部门经理意见
分管副总裁意见
篇五：建立人才储备机制
[编辑本段]人才储备的含义及特征
战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征：
1.拥有现在不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2.拥有人才是为了在未来使用
3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。
所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标,必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提,有计划、有目的地吸引与开发人才。
[编辑][编辑本段]企业进行人才储备的动因
1.未来人才的稀缺程度可能加大
首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；
其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。
2.未来吸引人才的难度可能加大
具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。
3.未来吸引人才的成本可能增加
由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。
4.人才储备可以为人才的使用创造条件
人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。
[编辑][编辑本段]企业人才储备的运作策略
1.培养复合型人才
人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量
人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。
3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化
人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。
4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者
的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。
高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储备工作。
另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才。
[编辑][编辑本段]世界知名公司人才储备库的特点
1、人才库广纳贤才
知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。
2、模拟测试
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
3、制订关键职位接班人计划
最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其
“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每４年至5年就要更换岗位。
4、逐渐摆脱对猎头公司的依赖
过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
5、青睐全面人才
人才是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说，“今天，企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为：我们已进入人才时代。人们看到，随着新兴企业的建立，必须有一个好的领导班子。
在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。拉塞尔·雷诺兹同仁公司的布鲁诺·班托说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
6、着力发现和培养公司内部人才
总的说来，各个公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。DRH公司的让－多米尼克·佩雷解释说，“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。大部分公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
这种逐步成熟的过程也是让他们接受企业文化的最佳方法。普华会计事务所人力资源和开发部的让—埃马纽埃尔·孔布解释说，“我们的大多数合作伙伴都是在这种结构中经过10年至15年的时间发展壮大起来的，这可使他们充分了解我们的行业，贴近我们的文化”，因此公司有一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。尽管各企业更偏爱内部提拔，但它们也会到市场上寻找一些领导人，以便堵塞“岗位漏洞”，但更主要的是寻找专家——他们了解技术和组织机构的快速变化，他们能不断更新知识来占领新市场或投身电子贸易领域。
随着发展、合并和收购，不少企业还重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。
篇六：建立人才储备机制
公司目前是一个萝卜一个坑，每个人的工作量都比较饱和，而且存在一定的不可替代性。
1.储备人才最好找有潜力的人才，如优秀应届毕业生或者工作经验在两年以下，一般做助理工作，企业花费的成本也低。培养半年左右就可以拿来现用。如果直接招聘能力、经验较丰富的专业人才，没有实质性工作也不能长久的留住人才。整个人员结构要优化配置。
2.现有人员有的可以实行轮岗。这样成本也低。时间久了人也不觉得累，你可以弄一个后备人才培养，一个编制一个人员是不行的，有时候公司是必须储备一些后备人才的。
3.招了人进来，如果是不错的人才，就应该想办法留住，薪资待遇、福利，要了解员工的心里所想，这样他要离职也好做好准备呀。另外，我觉得最好的人才储备就是内部晋升，在想办法留住人才的同时，也要想办法培养人才，这样也不会来个措手不及啊
4.下面从两点分析：
(1)离职管理
(2)接班人计划
4.1离职管理
当务之际，是首先做好员工离职调查分析。目的是搞清楚，是大家离职的原因，要打有准备的仗，根据员工需要做改进才是有效的改进。根据员工离职调查报告，给出合理的建议！
如离职员工普遍觉得工资低，那结合同行业市场进行分析，情况如果属实，就一定要在最快的时间有所反映，这是给员工一个态度。
也有可能员工会认为在此没有发展了，自我提升的需要没有了，那就是需要外部或内部的培训。或者说公司发展前景不好等等，那HR就要考虑是不是要开员工大会，将公司的发展战略和方向，由公司高级管理向员工公布。这样的全员参与会给员工主人翁意识，而且员工会觉得公司很重视员工！
/3不管怎么样，优秀员工的离职，基本上所有的员工都会知道，而且就是在看结果，看公司人才难点态度，如果公司能有效的措施来反馈，那么重视员工意见和快速处理的管理反映，会给所有员工和公司共同发展下去的信心，也一定会增加认同感和归属感！
4.2接班人计划
优秀员工离职肯定会在受影响，但你文中提到的没有人补充进来，那就要从公司内部培养计划和管理规定去分析原因了，就是说，这个人在职时如果请了几天假，就没人代理他的工作了吗。如果这样，公司的管理现在得赶紧理理顺了。所以，赶快做好接班人计划。主管培养接班人是一个重要的工作内容！接班人计划是要做到绩效考核里，没有培养意识，对他的内部提升和长足发展也无益！针对的位些现在可以找好代理人,代理人可以是他的上级，也可以是他的下属，最好的是下属。以便采用内部提升机制,给类似的同事看到个人发展!5.人才获取渠道问题:5.1可以通过内部培养:通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，使得员工能觉得自己的成长和价值，同时，还要从公司内部进行企业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，要建设一种以企业为家的文化。
5.2员工推荐:用于直接人员可以找目前的员工让他们推荐，给予一定的报酬。（5元-50元不等）
5.4对手挖角：
等方式来解决这个问题，使得公司有足够的人才库够选择。（只针对间接人员）
人事部：
/3xx日期：09.5.2/3
篇七：建立人才储备机制
人才储备管理制度
为了确保公司的可持续发展，满足公司的用人需求，创造良好
的人才环境，更好的发挥人才战略的优势，并对人才实施有效的监
控，特制定本制度。
第一条人才储备管理遵循以下原则
（一）
公平、公正的原则；
（二）
保密的原则；
（三）
人才储备适度的原则；
（四）
长期发展的原则。
第二条人才储备的预测
（一）
人才需求预测；
（二）
内部侯选人预测；
（三）
外部候选人预测。
第三条预测分析
（一）趋势分析
分析本企业在过去几年时间中的人才需求趋势，结合企业的年
度、中、长期发展目标，预测企业未来人才需求。
1、统计本企业在过去几年来的员工数量；
2、统计各种类型人才的数量，包括销售人员、生产人员、开发
人员、服务人员、管理人员等；
3、研究分析未来人才趋势发展的方向；
（二）比率分析
1、根据产品的质量、生产率、销售率或进入新市场等因素确定
现有人才的技能是否符合公司生产或提供新产品、新服务的需要，确定储备比率；
2、通过增加新设备、新的激励机制、新的技术和管理方法提高
劳动生产率，可降低人员需求比例；
3、不同的岗位确定不同的需求比例；
4、根据公司财务预算修正人员需求；
5、根据不同的岗位，对人员以1：0.5-1比例进行储备。
第四条各部门应积极配合人力资源部的工作，对本部门的人才
储备负责。
第五条内部供给预测，精确统计公司现存的所有岗位的内部侯
选人。
（一）
员工的自荐；
（二）
员工职位意向调查；
（三）
上一级主管的推荐；
（四）
人力资源部的建议；
（五）总经理的提议。
第六条对于内部候选人要进行培训、考核、测评。需要时既可
上岗。
第七条建立内部候选人资料库，内部包括：
（一）
工作效率；
（二）
教育背景；
（三）
工作经验；
（四）
职业发展兴趣；
（五）
技能水平；
（六）
特殊技能；
（七）
综合素质；
（八）
民意调查的结果；
（九）
家庭状况；
（十）考核结果及人力资源部建议。
第八条建立外部人才储备库
（一）
求职者人才库
暂时未被录用的人员。
（二）
待选求职者人才库
在其它企、事业单位任职，其才能却适合本公司某个岗位需求
的人员。
第九条外部人才储备库的内容包括：
（一）姓名、性别、年龄；
（二）
工作单位和工作经历；
（三）
从事的专业及成就；
（四）
享受的薪资和福利；
（五）
工作绩效及其他成就；
（六）
职业发展意向及其它意向；
（七）
教育背景；
（八）
综合素质；
（九）
工作情况；
（十）家庭状况。
第十条实施方法
（一）
人工搜集
1、通过人才市场、专业职业中介机构等物色合适人选；
2、同其他机关、企、事业单位建立联系，寻找合适人选。
（二）
网络搜集
1、通过人才网站搜录合适人选；
2、通过人才供给信息机构查询合适的人选。
（三）
本公司员工推荐其他单位的合适人选。
第十一条对寻找到的合适人选采取侧面了解、面谈等方法进行
考核，合格者列为人才储备库中。
第十二条同被储备人员经常保持联系，待公司需要时，及时着
手引入。
第十三条本公司所有岗位候选人资料均为保密材料，由专人负
责管理。
第十四条本制度由人力资源部负责解释，自经理办公会议审定
通过后施行。
