篇一：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
MODERNENTERPRISECULTURE财经研究企业业财融合存在的问题及对策许梅中国石化集团共享服务有限公司武汉服务部中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1674-1145（2020）11-157-02摘要本文主要简述了业财融合过程中存在的问题，加强业财融合团队建设，从运行机制、预算、投资和考核等方面进行了探讨，旨在让财务在整个价值链管理中，强化绩效管理，发挥价值引领作用。关键词财务转型业财融合核算会计管理会计价值链当前，中国石化擘画“两个三年、两个十年”战略部署，提出了“一基两翼三新”发展新格局。在这经济转换升级的关键时刻，坚定不移地推动财务向价值管理转型，财务会计向管理会计转型，资产管理向资本运营转型，财务管理向机制引领转型，决策执行向决策支撑转型，实现财务和业务一体化运作成为企业管理的共识。一、当前业财融合的现状及存在的问题经过调研，可以发现目前企业经营过程中，业务与财务工作脱节或融合不够的现象普遍存在，导致业务与财务管理无法同向，不利于企业发挥财务职能作用，也不利于业务开展和提高管理水平。（一）业务和财务的目标及关注点有所不同业务部门的工作目标和重点主要是业绩，觉得风险控制束缚了手脚；财务部门作为价值管理部门，以风险控制为前提，更关注业务部门整体运作所产生的利润情况，更注重怎样降低费用、提高利润。两部门的目标和关注点不同经常引起不必要的内耗，制约了企业发展。（二）业务和财务数据契合度还不够高当前企业的财务系统和业务工作是相互分割离的，要想选取指标对某项目进行分析，需要通过各部门自有系统进行处理，包括各自数据的导出，运用各自工作思维分析计算，再得到有关指标，从而导致两者很难互为利用，达到连续的共享和传递目的。（三）部门和部门之间关联度还偏弱业务、财务工作相互独立，关联性较低，导致财务人员撰写的财务报告，总是干涩地研究数据，财务分析的结果难以为经营决策服务，因而大多难以运用到实际而不被接受。数据关联度低弱导致无法有效的决策支持，不能满足经营发展的需要，无法有效为决策提供有效支持。二、加强业财融合的必要性分析（一）业财融合是财务转型的基础传统核算会计记账处理完成后，由财务人员核算出结果，属于典型的事后监督。为适应经济发展，财务人员转型势在必行，由传统的会计核算向业务延伸，业财融合是新时代财务人员转型的方向。财务工作要从幕后转移到台前，从被动转为主动，改变以往财务工作与业务相对脱节的状态，实现两者的融合。目前，企业部分基础会计核算已交由财务共享中心进行处理，会计机器人也加入了财务团队，自动处理，效率高，账务处理统一规范，企业和共享财务人员可以腾出时间和精力与业务、投资、人力资源等部门有效对接，实现从核算型向管理型的转变。?（二）业财融合是价值链管理对财务人员的新要求价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务与业务融合，财务向业务前端(包括采购、供应商、客户)进行延伸，打通会计与业务，会计与外部利益相关者的界限，实现信息的集成与实时控制。另一方面，财务与业务融合需要财务除了要关注围绕业务链条中的不增值环节和节点，利用生成的信息数据及时反馈信息给各利益相关方面的管理层，还要求财务部门进行自我革新，利用流程再造、信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分，不断追求降低核算成本，提高会计信息的准确率和及时率。（三）业财融合是企业风险防范的需要首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门的闭合运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，发挥财务对业务的监督职能。其次，财务延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见，加强财务指标的预警作用。?（四）业财融合是实现价值管理最大化的需要实现价值最大化是企业经营的最终目标，价值最大化的目标融入到企业经营的各个环节，这单纯依靠业务部门是无法完成的。当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的深度融合必将促进企业价值管理一切成为可能。?三、加强业财融合的对策及措施（一）提高财务人员的综合能力首先，要拓展财务人的认知领域，财务人员不仅要熟悉会计，还要熟悉业务和技术，要精通ERP系统、卡管系统、内控系统、电子台账系统、零售管理系统、资金监管系统等各个信息系统。其次，要加强职业判断和前瞻性。决策的过程中要用数据来证实如何科学地降费增效，如何去发现和高效利用数据，2020.11MEC157Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
财经研究MODERNENTERPRISECULTURE这就需要财务人员加强职业判断力和前瞻性。（二）组建业财融合团队，建立业财融合机制成立业财融合组，设立业财融合岗位，确定业财融合团队的运作机制，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。就笔者调研的石油销售企业来说，业财团队一般由分公司经理牵头，总会计师、业务副经理、业务部主任、财务部主任和双方关键岗位人员组成，大家各司其职，各尽其责。（三）健全规章制度，实行全过程规范管理财务部门运用财务分析、标杆对比、变动趋势、经营预测、风险评估等工具，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反馈，协助业务部门制定优化方案并进行整改。所有这些配合、支持、沟通、执行及反馈等活动，都必须建章立制，进行规范管理才能得到有效的保证。以地级市石油销售企业为例，制定“绩效考核办法”，明确年度工作目标和奋斗目标，从轻油、非油、网建、资产管理等方面制定量化保障措施，明确各项工作任务推进的预期效果、责任部门和落实责任人，经营指标、费用实行归口管理，明确各归口管理部门负责的项目。根据全年各项目标任务执行率分段考核扣分；年度清算各项目标完成情况，以全省排名为基准，每上升或下降对应增减相应分值。绩效考核办法的下发执行，极大地提高了各经营管理部门任务目标完成的积极性，使该企业各项目标任务完成率得到大幅提升。对零售管理部、财务核算部、片区、加油站的职责进行明确，从管理流程、督查监控、防渗改造等方面，加强管理。财务核算部、督查队和发展基建部强化合作，实现共赢，提高企业效益。没有建章立制，就没有标准，就无从约束、无从考核。（四）以全面预算管理为切入点企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。以某地级市石油销售企业为例，为了更好的做到业财融合、指导经营，财务资产部在反复总结、研究系统的基础上，完善了利润预测方法，在保证每周测算利润的基础上，根据经营情况和管理需要，实时测算利润，为企业及时调整营销策略提供了可靠地参考依据，实现了从“要销量”到“量效并举，效率优先”经营理念的转变。（五）与营销专业线条的融合建立“价格预警”红线。财务要做量本利分析，考虑销售量变化后产品的边距贡献变化情况，对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导才有意义。财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。对石油销售企业来说，通过预测为切入点，根据省公司下达的各项任务指标及ERP里购进入库价格，每次销售价格调整后，倒推当期销售价格优惠到何种程度时我们当期的利润为零，降低多少我们毛利为零，这两个点就是“价格预警”红线，做到增量、推价、提效，为业务销售提供价格参考。（六）与投资专业线条的融合在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。?就石油销售企业投资加油站为例，前期评估要以同规模，类似区域内主要竞争对手近3年的运营情况和创效能力，测算销量，以当期销售单价和成本单价为基础，测算投资规模及资金最佳支付方式，为投资决策提供依据。过程控制阶段要充分发挥监督作用，跟踪投资进度及资金使用状况，对工期延误及预算超支提出预警。后期维护管理阶段要根据完工资产使用情况形成设备设施维护费用轨迹图从内外进行评价，通过三年达销情况对投资情况进行整体评价。（七）与人力资源专业线条的融合就石油销售企业来说，为更好建立起业财融合的考核评价机制，就要明确各单元可量化的经营指标或管理责任，建立考核评价机制，通过绩效考评等办法来考核站长的履职能力，考核加油站的整体运营能力、创效能力及团队活力等，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。只有将财务经营责任指标与人力资源考核的个人收入紧密结合起来，才能保证企业的各项业绩指标顺利完成，进而实现公司的整体战略目标。四、结语本文，结合笔者从事石油销售企业核算实践经验和文献研究的基础上，通过调研销售企业业财融合开展情况，对业财融合的必要性进行了深入的分析，提出了加强业财融合的对策与措施，希望能为提高企业的经营效益、实现企业整体战略目标做出积极贡献。参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合，助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014(1).[2]段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版）,2015(4).[3]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济（学术版），2015(9).158MEC2020.11Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇二：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策
随着市场经济的不断发展，企业财务管理中的业财融合成为了一个不可避免的趋势。然而，在实践中，我们会发现在业财融合过程中存在着种种问题。本文将从以下几个方面对企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策进行浅议。
一、问题
1.财务部门和业务部门之间的信息不对称
财务部门和业务部门在财务报告的审批及信息共享方面存在较大的信息不对称。业务部门为了达到业绩目标和奖金考核等，往往会存在虚高销售、资产磨损情况披露不全等财务数据未向财务部门如实汇报的情况，给财务部门的决策带来困扰。
2.业务营销先于财务风险控制
企业为了扩大销售市场、提升业绩表现等各种原因，存在忽视财务风险控制而一味追求业务营销的问题。这样的做法，可能导致长期的绩效下滑，甚至压垮企业。
3.部门利益优先导致系统冲突
不同部门之间的利益分配与考核标准的冲突可能会影响系统运转。例如，销售和财务部门的业绩指标和考核标准存在巨大差异，导致了这两个部门在实际工作中的不协调，进而影响了开展正常的业务流程。
二、解决对策
1.加强沟通协调
企业需要通过加强各个部门之间的沟通协调，推动各个工作环节的沟通与协作，从而完成企业财务管理中的业财融合。此外，建立业务部门与财务部门对等的信息平台，完善信息共享制度，加强财务部门与业务部门之间的信息沟通和协调，防止信息不对称的情况发生。
企业需要建立完善的财务风险控制机制，做好风险预警和风险防范措施，改变一味追求业务营销而忽视财务风险控制的做法，使企业在发展的同时保持财务的稳健性。
3.优化利益分配机制
企业需要优化利益分配机制，建立合理的考核制度，合理分配各部门之间的利益，消除因利益冲突造成的影响，进而提高企业整体工作效率。
最后，企业在进行财务管理中业财融合时，需要充分认识存在的问题，积极地采取相应的对策，从而推进整个业务奔向更健康、更有利益的发展方向。
篇三：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业利用业务实力，将财务资源和其他资源组织协调起来，形成经营全方位、运用多样手段、面向多方利益的经营模式，以形成投资、财务及营运等核心能力协同发挥的综合体。业财融合在当前时代受到越来越多企业的重视，它不仅可以开发更大的市场空间，拓展新的发展方向，也为企业的投融资提供便利，是将企业辐射为跨界运作的重要手段。
但是，业财融合也存在一些问题和风险，主要有以下几方面：
第一，企业缺乏法律意识，受到政策的限制和监管要求。当前实施业财融合的企业，因为缺乏全面的法律保护，往往会处在尴尬的境地。企业面临一些法律上的困境、不能充分地发挥战略优势，影响了企业从业财融合中获得的效益。
第二，企业运作风险高。业财融合时，由于在财务及法律等各方面都没有充分的准备，导致企业运作出现不利影响，再加上不可控因素的存在，企业的财务风险进一步增加。
第三，认识偏差。有些企业因为对业财融合的认知不足或认识错误，让企业陷入险恶的局面和亏损。
针对以上问题，有下列对策：
首先，企业在实施业财融合之前，应积极了解当前国家的相关政策、熟悉法律法规，明确其中的责任、义务及利益关系，以防涉及到违规操作。
其次，注重企业风险管理。实施业财融合时，应结合企业自身特点及现实情况，完善风险识别和应对机制，提高企业的运作效率和抗风险能力。
再次，企业要加强对业财融合的认知，深入了解业财融合的概念及规律，分析its优势及风险，更好地把握机会，增强企业的实力。
最后，企业要做好风险预测和控制，积极推动业财融合模式的健康发展，为企业降低不确定性，提高市场竞争力开辟一条新的发展道路。
通过科学的规划设计业财融合模式，健全企业的企业文化管理体系，发挥各方协同效应，及时有效地防止业财融合中可能出现的问题和风险，从而保证它能够获得更好的发展。
篇四：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
第2019年第10期（总第518期）商业经济SHANGYEJINGJINo.10，2019TotalNo.518浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策张丽红（中海石油气电集团瀚海能源投资有限公司宁波北仑博臣物流有限公司财务部，浙江宁波315800）[摘要]业财融合作为企业财务管理的重要一环，提高价值增长、实现可持续发展具有重要意对于企业深化改革、义。目前，企业在具体的业财融合中，在预测经济前景、参与经济决策、控制经济过程、考核评价业绩等方面，财务人员未能融入其中，从而导致财务部门难以参与到企业的业务流程设计中。企业要开展业财融合工作，需在思想建设上下功夫，创造良好的思想环境，建立完善的沟通机制和完备的信息平台，提高执行力。同时，财务人员应与业务人员积极沟通学习，了解熟悉企业的研发、生产、销售环节，提升业财融合能力。[关键词]财务管理；业财融合；企业价值[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1009-6043（2019）10-0160-02。法，将财务和业务等有机融合”业财融合的主要意义体现于企业战略管理层面，因此它的价值常常不能立竿见影地体现出来，这也是其应用并不广泛的主要原因之一。但不可否认，财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造并的关键环节之一，其能够加深对企业价值管理的认识，将其作为企业日常业务活动的指导，将效益、效率等价值管理理念落实到具体的业务管理活动中。一、引言在当前激烈的市场竞争环境下，财务管理水平的质量是企业获得长远可持续发展的关键，是增强企业核心竞争力的重要保障。业财融合作为财务管理的必备组成部分对于企业财务管理建设具有不可忽视的重要意义。传统意义上，企业财务会计侧重于会计核算，通过日常账务处理最终形成财务报表，履行反映和报告企业经营成企业的财务活动果及财务状况的职能。在这种前提之下，并无深入融合，造与业务活动只是表面上的机械性联系，成了资源的浪费，不利于企业价值的进一步挖掘。因此，管理会计的提出与应用应运而生，管理会计在履行日常会计核算职能的同时，着重基于已有的财务数据归纳分决策、控制和考析，并进一步对企业业务活动进行预测、核，进而为企业经营活动的最优决策提出建议，以期提高企业价值。而业财融合便是其中一个重要的组成部分。具体来讲，业财融合指的是将企业的业务部门与财两者借助于现代务部门进行深入、有机、整体性的融合，信息化技术和管理平台实现业务流、资金流等信息资源的及时共享，两者相互配合，优势互补。需要说明的是，两而是基于为股东创者并不是简单的机械性、程序化配合，决策、控制和评价造更大财富这一目标而共同做出规划、等管理活动。2014年10月，由财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关。信息，有机融合财务与业务活动”2016年6月，由财政部发布的《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计时应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领利用管理会计工具方域、层次、环节，以业务流程为基础，-160-二、业财融合存在的问题(一)预测经济前景方面目前，财务部门主要关注营业成本、销售费用、管理而业务部门费用、财务费用、营业收入等利润相关指标，侧重于业务量指标等的完成情况，从而造成两者之间难以协调。其中一个重要的表张丽红:浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策门未完全参与到企业的全面预算制定过程中，财务部门执行、后评估等过程，其职责未能全面把控预算的制定、权限仅限于简单的财务数据汇总统计，从而未能全面挖掘财务的价值。(三)控制经济过程方面企业风险伴随着企业经营活动的开展而产生，是企业管理者开展业务活动应该考虑的重要因素。而企业内部风险控制是保障企业经营管理活动正常有序、合法运行的重要举措。业财融合通过分析整合财务数据、结合对对企业风业务运营过程的节点把握，并与业务部门合作，但险进行提前评估，可将企业风险控制在可承受范围内。是在业财融合的具体实施过程中，有些企业的财务部门并未参与到企业的业务流程设计中，从而导致无法合理有效地设计内部风险控制，或者是仅仅在表面上参与到研发等核心业务流程。公司的采购、生产、销售、(四)考核评价业绩方面业绩评价是企业关注的核心问题，企业业绩评价是奖励机制的基础，是股东投资、经营者决策的核心指南。财务管理基于会计核算中获取的数据，同时结合企业自身的经济环境与经营业务的开展情况，可为企业管理层制定合理高效的业绩评价体系提供建议。而在具体的业财融合工作开展中，财务部门并未参与公司的业绩考核指标制定中，具体的形式包括：没有权利参与、仅是形式上参与、被业务部门排斥难于与其协商确定。也有情况下，绩效指标的制定完全依赖于人力资源部门、经营管理部门，从而导致财务部门难以参与绩效评价指标体系的制定。共享、利用，为了确保所有信务与财务信息的整合、分析、企业业务部息数据的精准性，让整个分析工作顺利进行，与财务部之间需要建立良好的沟通协作机制。同时，业财融合还要妥善地处理原则性与灵活性的关系，财务部门在充分了解业务的前提下，在坚持大原则的前提下尽量从而配合业务工作的开展，以适应瞬息万变的市场环境，为企业谋取更多的利益。(三)搭建完备的信息平台在信息化时代里，信息化工具也逐渐渗入了人们的工作生活中，并被应用在企业的财务管理和业务工作中。在以信息化工具为媒介，加强业财融合将更加简单容易。日益激烈的市场竞争环境中，加快信息化建设是提高企业业财融合能力的关键，是企业健康发展、走向长远的必必须要然选择。企业如要充分发挥业财融合的潜在价值，基于财务数据和业务数据两者的契机结合点建设合理、实现数据集中、管高效的信息平台，释放员工的积极性，理集中、决策集中；保证达到质量控制、过程控制、风险控制、变更控制。同时也对市场开发、资金分析整合、企业项目开发等各项业务活动进行全面的管理，最终真正实现财务数据与业务数据的融合。(四)提高执行力执行力是指企业员工贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力。它是企业竞争力的核心，是将企业战略、规著名企业家孙正义曾说过：划转化成为效益、成果的关键。“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力要好”，这也是知行合一的核心意义所在。企业如要坚决地贯彻落实业财融合，就应该为财务部门和业务部门的执行力保障构建良好的基础。在现代激烈的竞争环境中，业财融合绝不是一朝一夕便能够完成的工作，财务人员要突破传统的思维模式，同时不惧困难勇于了解掌握企业业务。同时，财务人员应积极与业务
篇五：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
业财融合实施中存在的问题及应对策略
新时代，随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务管理转型的新趋势，越来越多的企业已经认识到它的重要性，并开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过程中却面临诸多问题和不足，如不能采取有效措施加以解决，则会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难展开分析，并提出相应的解决策略及建议。
一、实行业财融合模式的重要性。
业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合，将财务角色从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变，将财务管控功能嵌入到业务的全过程，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，提升企业价值创造能力。
1、业财融合是财务转型的必然发展方向。
当前人工智能飞速发展，对各行各业都产生了较为深远的影
响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，如同平地一声惊雷，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务人员提出更高的要求，财务转型势在必行；另一方面，财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业财融合正是管理会计的核心与根本。
2、业财融合是加强风险管理的必然要求。
随着经济的发展，市场瞬息万变、产品迭代加速，经济业务越来越复杂，企业面临的经营风险越来越多，传统的财务管理模式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作更加合理，更加科学有效分配企业资源，并且将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的角度对业务每个环节实施管控，并在具体业务执行前有效防范，同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采取控制措施，进行有效风险管理，提升企业竞争优势。
3、业财融合能实现企业价值最大化理念。
企业价值最大化是财务管理的最优目标，也是企业最主要的经营管理目标。在业财融合模式下，财务不再局限于对业务活动的事后记录、监督和报告，而是将财务融入整个业务链，从价值角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等，实现和业务团队有效融合。通过业财融合，从企业整体利益角度对各个业务环节进行价值分析和价值管理，将价值理念融入到全业务流程中，这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值环节，相关经营决策将更加切实可行，更能科学合理配置企业人力、物力、财力等资源，提高资源配置效率和企业价值创造能力，最终实现企业价值最大化目标。
二、业财融合实施中遇到的问题。
部份企业在业财融合实施过程中，由于准备工作不足，遇到不少障碍和挑战，影响了业财融合的深入推进，导致业财融合工作达不到预期效果。总结起来，业财融合面临的问题主要体现在以下几个方面。
1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业
财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
3、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
三、业财融合实施中存在问题的应对策略。
1、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
2、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
3、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数
据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
篇六：浅谈业财融合存在的问题及对策论文
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作者：王燕
来源：《经营者》2019年第24期
摘
要
业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词
业财融合
价值创造
问题
对策
一、概念界定
業财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然
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