篇一：玻璃天花板用于描述阻碍女性职业发展的无形障碍
“玻璃天花板效应”和“粘胶地板效应”
“玻璃天花板效应”(GlassCeilingEffect)最初用于描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍，而最近广泛用于描述工资差异或不平等。它是指在工资分布的顶端存在更大的工资差异，即在高收入组，女性比男性工资低很多。与之相反，在工资分布的底端，女性较男性低很多，则被称为“粘胶地板效应”。
众多研究表明，“玻璃天花板效应”和“粘胶地板效应”在许多国家的不同群体或部门中存在。国际工会联盟(InternationalTradeUnionConfederation)于2008年发布的全球性别工资差异报告显示，在选取的63个国家中，女性的工资较男性平均低15.6%。然而，这种差距并不随女性受教育程度的提高而缩小，而且在某些国家，高层的性别工资差距不断扩大。Kee(2006)发现在澳大利亚私人部门而非公共部门中工作的群体存在强烈的“玻璃天花板效应”。Bosio(2009)利用意大利家庭收入和财富调查数据，发现“粘胶地板效应”在该国临时工和固定工群体的工资差异中存在。
女性受歧视会产生很多负面影响：它不仅被视为很大程度上阻碍经济增长的指标(Kabeer,2008)，还对下一代女性人力资本投资具有反馈效应，会导致女性群体技能的持久性差异(Loury,1981)，进而强化家庭固有的“重男轻女”偏好(Heintz,2008)，因而备受社会关注。对此，雇主们则往往声称，女生之所以比在同一岗位男生挣得的工资少，是因为女生工作能力比男生差。然而，雇主们的这一统计性歧视1并未得到完全证实。仇雨临等(1992)发现，女大学生未来潜在能力低于男大学生，就当前实际能力而言，男女大学生并无多大差异。叶文振等(2002)调查发现，仅有8.7%的被调查大学生将性别歧视归因于女大学的综合素质和能力低于男生。纪月梅等(2004)发现，大学里女生对自身学习能力的培养普遍高于男生。这似乎也符合现实观察，大学里女生普遍比男生学习更用功，成绩更好，获奖比重更高。因此，男生是否比女生的工作能力更强尚无定论，也值得深入研究。
如何打破“玻璃天花板”障碍
1、从女性自身的角度入手
我们必须承认，由于性别差异，男性与女性在心理、生理上不可避免的存在一定的差异。女性的一些特质是大多数男性所不擅长的，这些优势能够帮助职业女性在管理岗位中发挥出自己的优势。与男性管理者相比，大多数女性更具有亲和力，擅长沟通以及建立团队，更能发挥团队合作的作用。与此同时，大多女性管理者考虑问题更为缜密，做事非常认真细致，具有较强的责任心和忍耐度。然而我们也不得不承认，大多数女性相对于男性更容易情绪化、感情用事、缺乏整体观念等。女性管理者应该在职场道路中，善于总结自己的优缺点，学会扬长避短，形成一套让男性同事或部属认可并称赞的专业领导风格，并学会适应男性占优势的企业文化或环境。我们知道男性管理者占统治地位的现象是长期存在的，我们不可能在瞬间改变。所以女性管理者必须通过不断提升自身能力与素质，发挥自身优势，不断适应并逐渐改变这种固有的状态以及文化。女性管理者只有真正融入男性文化中才能从根本上扬长避短，形成让大家都认可的领导风格。
2、从企业组织角度入手
从企业组织角度来说，必须制定并采用一套完整的、公平的、持续的制度来保障女性员工升迁的渠道，并且建立持续性计划去定位高潜力的女性在职业发展中的角色，以此帮助她们在职场道路中的成长。企业应为女性制定职业生涯发展规划，监督并优化招聘环节，根据实际需要为女性管理者提供更多的培训、拓展、沟通、关系网络等条件。除此之外，企业还应该注重调整管理团队中的男、女比率，尤其在决策员工升迁等与女性职业发展息息相关的重大决策时，保证投票人或者决策团队男、女比例的合理性，以此保证女性管理者晋升的公平、顺利进行。
统计性歧视指雇主以女性群体的平均情况来推断该群体中的各个体情况。
3、从社会层面及国家政策角度入手
国家应该积极借助公共媒体的宣传力度，通过宣传、教育等各种方式逐渐改变那些遗留在人们心底的封建思想，增强男女平等的意识，扭转整个社会对于女性职场地位的错误定位。与此同时，社会应该加强对于那些优秀女性领导干部的宣传力度，不断塑造并提升女性的社会形象，使得公众能够清晰的看到女性管理者对于企业、社会、国家的快速发展所做出的杰出贡献。从国家政策角度来说，国家应该形成对于解决女性“玻璃天花板效应”的相关议题和研究，积极建立与之相匹配的法律体系，借助法律手段保障女性领导的基准性胜任力与合法权益。在及时总结并汲取实践操作经验的基础上，切实可行的将提倡男女平等的口号付诸实际行动。
篇二：玻璃天花板用于描述阻碍女性职业发展的无形障碍
2022年广东技术师范大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）
一、选择题
1、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。
A．表现出自我服务偏见B．犯了基本归因错误
C．曲解了员工的控制点D．犯了假设相似性的错误
2、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。
A．轮式B．全通道式C．小道消息D．链式
3、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性B．不确定性C．风险性D．概率性
4、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
5、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
6、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
7、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）
A．明确的目的或目标B．精细的结构
C．文化D．人员
8、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）
A．组织的层次
B．权力的大小
C．环境的不确定性
D．未来投入的持续时间
9、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络D．环式沟通网络
10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略B．结构C．文化D．核心能力
二、名词解释
11、管理万能论
12、非程序化决策
13、人际关系角色
14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
15、学习型组织
16、机械式组织和有机式组织
17、战略
18、愿景规划型领导
三、简答题
19、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？
20、“一个组织中的每个员工都在控制工作的活动中发挥作用。”你认可这个观点吗？或者你认为控制只是管理者负责的事吗？请解释。
21、描述古典理论家作出的重要贡献。
22、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力资源程序来提高员工的生产率？
23、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？
24、描述用来评估环境的几种不同方法。
四、辨析题
25、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？
26、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？
27、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
五、案例题
28、自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引发了广泛的议论，甚至有媒体把富
士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？
六、论述题
29、有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化；又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利。你是如何认识这个问题的？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。
2、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息；D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。
3、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。
4、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。
5、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业
家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。
6、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。
7、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。
8、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。
9、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
10、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
二、名词解释
11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。
12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
13、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。
14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。
15、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构
特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。
16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。
（1）机械式组织
机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。
（2）有机式组织
有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。
17、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。它必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长远性。战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略关系到组织全局的发展规律，它必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。
18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
三、简答题
19、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：
（1）个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。
②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。
③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。
（2）玻璃天花板效应
玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。
20、答：我同意这个观点。控制不仅是管理者的责任，为了控制本公司生产的产品或服务的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。
事实上，每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用。管理者在控制工作中的职责是找出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工进行指导、纠偏。管理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成。另一方面，在控制的最后一个过程，管理者纠偏所采取的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，控制工作和计划、组织、领导等工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所有员工的共同努力，而不仅仅是管理者一个人的责任。
21、答：古典管理理论包括科学管理理论和一般管理理论，管理理论家主要有：弗雷德里克?温斯洛?泰勒、吉尔布雷斯夫妇、亨利?法约尔和马克斯
?韦伯。
（1）弗雷德里克?温斯洛?泰勒的贡献
泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则（即用来改进生产效率的指导原则）来研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。
科学管理的主要内容：
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。
②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。
③能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。
④标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。
⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。
⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。
⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。
（2）吉尔布雷斯夫妇的贡献
吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置，可以记录工人的动作以及在每个动作上花费的时间。肉眼看不到的无效率动作可以被观测到，并予以剔除。吉尔布雷斯夫妇还设计了一种分类方法，进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，这些基本动作称为动素。其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化。
（3）亨利?法约尔的主要贡献
①他提出了管理者的五项职能：a．计划，就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能；
b．组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；c．指挥，就是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导；d．协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；e．控制，就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。
②他把整个企业经营活动概括为六个方面：a．技术性活动——生产、制造；b．商业性活动——采购、销售和交换；c．财务性活动——资金的取得与控制；d．会计性活动——盘点、会计、成本及统计；e．安全性活动——商品及人员的保护；f．管理性活动——计划、组织、指挥、协调与控制。
在这六项活动中，管理活动居于核心地位，普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。
③他提出了有效管理14条管理原则（principlesofmanagement）
14条管理原则是管理的基本规则，包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性和团队精神。同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。
法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。（4）马克斯?韦伯
德国社会学家，主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行政组织（bureaucracy），是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和责任；
②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式；
③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的；
④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序；
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观；
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。
韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。
22、答：（1）人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势，是组织战略的重要组成部分，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明，改善人力资源管理实践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调员工参与；②提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作，这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势，组织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。
（2）人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出合格的员工，上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进，绩效管理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此，管理者可以从以下方面来提高员工生产率：①自我管理团队；②分散化决策；③开发知识、技能和能力的培训计划；④灵活的工作安排；⑤开放式沟通；⑥基于绩效的报酬；⑦基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗；⑧广泛的员工参与；⑨授予员工更多的决策控制权；⑩增加员工知情权。
23、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。
24、答：评估环境的方法如下：
（1）环境扫描
①含义
环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。
②竞争者情报
a．定义
竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”b．竞争者情报来源
宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。
c．竞争者情报获取方式
管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。
③全球扫描a．由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。
b．对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。
c．进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。
（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。
①预测技术
a．定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
b．定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。
c．CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。
②预测的有效性
预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：
a．当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。
b．要使用尽可能简单的预测方法。
c．让尽可能多的人参与预测的过程。d．将每个预测的结果与“不变”的情况作比较。
e．使用“滚动预测”的方法，对未来12～18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。
f．不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。
g．不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。
h．要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。
（3）标杆管理
①定义
标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。
②步骤a．成立标杆管理的计划团队；
b．收集内部和外部的信息；c．分析数据以识别绩效差异；
d．设计并落实行动方案。
四、辨析题
25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：
统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指
挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
26、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。
27、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
五、案例题
28、答：（1）分析富士康员工的十连跳是由于标准化的流水线生产作业给80后年轻员工带来了高负荷压力，他们被当作劳动的工具，长时间的加班使得作为“社会人”的他们无法满足情感、归属和尊重的需要，在面对困难时无法从身边的社会关系中得到关心和安慰，因而在情绪十分沮丧和低落的情况下做出了轻生的举动。这种军事化或准军事化的“铁血管理”实质上来源于泰勒的科学管理理论的观点。
科学管理理论的主要观点有：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；工作定额原理；能力与工作相适应；标准化原理；差别计件工资制；计划与执行相分离；在组织机构的管理控制上实行例外原则。
（2）评价
①这种军事化或准军事化的“铁血管理”虽然能够提高员工的劳动生产率、降低企业的成本，但它仅把人当成追求物质的“经济人”而忽视了人的社会需要的做法，会导致员工情绪低落，也会给企业带来较严重的负面影响。
②通过频繁的流水线作业和超额的加班对员工进行剥削和压榨，视员工为劳动的机器，完全无视人的社会需要，是反人性的管理方法。
（3）启示
①实施人本管理。即将员工看作是企业的核心宝贵资源，通过改善工作条件、提高工资待遇等方法来提高员工工作的积极性和工作热情，发挥其聪明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、发展人、服务人，而不是一味的剥削人、压榨人。
②重视新一代员工的管理问题。新一代员工，特别是85后甚至是90后，他们是一群有个性、有知识、有思想、追求自由的新型员工。在当今信息开放的时代，他们追求开放性的生活方式。因此，制造业传统圈地筑墙建工厂等牢笼式的模式已经不适合他们了。应该提供宽松的环境让员工体会到一种价值感、尊重感、归属感，让生活变得丰富多彩而非单调重复，时空的延伸使得员工们可以去沟通表达，舒缓工作压力，找到情感寄托。
③重视员工情绪管理。情绪就像有的细菌一样，是可以传染的。富士康员工的每一跳，都给其他员工带来很大的心理压力和心理暗示，其负面情绪上的感染力非常强大。管理者要特别重视员工的心理辅导工作，加强情绪管理。
六、论述题
29、答：企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
关于企业社会责任的争论是一个客观存在的问题。“企业的唯一的社会责任就是利润最大化”属于社会责任的古典观持有的看法，而“企业不仅仅是一个经济实体，除了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利”是社会责任的社会经济观持有的看法。我认为前一种观点是不正确的，后一种观点表述合理。
（1）
企业应当承担社会责任
公司财产的运用是深受公共利益影响的，法律和舆论在一定程度上正迫使企业同时承认和尊重其他人的利益；企业管理者应树立公司责任观，不仅要通过一定的法律机制促使公司承担对社会的责任，而且管理者应当自觉践行这种责任。
（2）
企业应承担的具体社会责任
①企业应该承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是盈利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。
②企业在遵纪守法方面做出表率，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。完成所有的合同义务，带头诚信经营，合法经营，承兑保修允诺。带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵纪守法，共建法治社会。
③伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。加速产业技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色企业，增大企业吸纳就业的能力，为环境保护和社会安定尽职尽责。
④企业应履行慈善责任。现阶段构建和谐社会的一个重要任务是要大力发展社会事业，教育、医疗卫生、社会保障等事业的发展直接关系人民的最直接利益，也直接决定着社会安定与否，和谐与否。很多地方在发展社会事业上投资不足或无力投资，这就需要调动一切可以调动的资本，企业应充分发挥资本优势，为发展社会事业，为成为一个好的企业公民而对外捐助。支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。
篇三：玻璃天花板用于描述阻碍女性职业发展的无形障碍
-管理学-第十三版-重点
罗宾斯管理学第十三版
1.1解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。
第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。
第二，管理者是组织完成任务的关键。
第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。
1.2阐释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。
组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
1.3描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。
管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）
领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）
名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决
策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）
卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。
1.4描述重塑和重新定义管理者的工作的因素。
影响管理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所，道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关心顾客服务，因为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关心社交媒体，因为这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。管理者也必须关心创新，因为这对于组织保持竞争力非常重要。最后，在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性。
1.5解释学习管理学的价值
学习管理学非常重要的原因有如下三条：（1）管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要管理；（2）工作的现实，你要么成为管理者，要么成为被管理者；（3）作为管理者的奖励和挑战。奖励：创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感等等。
挑战：完成困难的工作，有时文书工作比管理职责更多，与各种各样的人
打交道等等。
管理史
描述早期管理的一些例子
历史非常重要，因为它帮助我们了解当今管理实践的起源，并识别什么因素有用和什么因素无用。我们可以在埃及金字塔的建造和威
尼斯的兵工厂中看到早期管理实践的例子。
亚当斯密的《国富论》的出版是一个重要的历史事件，他在其中提出了劳动分工（工作专门化）的益处。还有一个例子是工业革命，它使得在工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此，需要管理者来管理这些工厂，而这些管理者则需要正式的管理理论来指导他们。
解释古典方法中的各种理论
泰勒以“科学管理之父”而闻名，他研究了使用科学管理远离（即改善生产效率的指南）的人工劳动来找到工作的最佳方式。
吉尔布雷斯夫妇的主要贡献是发现有效的手部与身体动作，并为优化工作绩效涉及合理的工具和设备。
法约尔人为，管理职能普遍存在，而且与其他企业职能存在差异。他
总结出了14条管理原则，这是很多现代管理概念的演化来源。
韦伯描述了其策划那个为官僚行政组织的理想组织类型，今天很多大型组织仍然存在这种特点。
当今的管理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作研究来去除多余的动作、为工作雇佣资质最合适的员工以及基于产出涉及激励体系时，他们应用科学管理理论。当管理者履行管理职能，构建组织以使得资源被有效利用时，他们应用一般管理理论。
讨论行为方法的使用和发展。
组织行为学方法的早期倡导者（罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等）贡献了很多想法，但是他们都相信人是组织最重要的财产，应该得到重视。
霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。现代有关激励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论，都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑实验的结论。
描述定量方法。
定量方法涉及运用统计学、最优模型、信息模型和计算机模拟等
量化方法进行管理活动。今天的管理者在作计划和控制活动的决策，例如资源配置、提升质量、安排工作时间表或确定最佳存货水平时使用定量方法。全面质量管理——致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理论——也利用定量方法来实现目标。
解释当代方法中的各种理论
系统方法认为，组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化为或加工为产出，再将其分配到环境中。该方法为管理者理解所有相互依赖的部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如何影响其他领域提供了框架。这样，管理者可以认识到，组织并非自给自足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产出的出口。
权变方法认为，组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。它帮助我们理解管理，因为它强调了不存在让管理者遵循的简单的或普适的规则。相反，管理者必须研究自身所处的情况，确定适合当前情况的最佳管理方式。
描述决策过程的8个步骤
决策就是选择。（1）明确问题；（2）明确决策标准；（3）为标准分配权重；（4）开发备选方案；（5）分析备选方案；（6）选择备选方案；（7）执行备
选方案；（8）评估决策效果。
解释管理者决策的四种方式。
理性假设如下：问题很清晰、不模糊；需要实现唯一的、清晰界定的目标；所有方案和结果都已知；最终选择会最大化收益。
有限理性认为管理者作出理性决策，但是收到其处理信息能力的限制。
当决策者接受做好的解决方案时，就可以得到满意结果。随着对已有解决方案认同度的上升，即使管理者有证据表明某个决策错误，他们还是会增加对该决策的努力。
直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。使用基于事实的管理，管理者基于可获得的事实依据作出决策。
2.3归类决策和决策条件
程序化决策是重复性决策。可以用理性方法处理，当待解决问题直接、常见和容易识别时使用。
非程序化决策是独特的决策，要求基于非约定俗成的解决方法，当问题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用。
确定性是指管理者可以作出正确决策，因为所有结果都已知的情况。
风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。
不确定性是决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取小”、“小中取大”还是“大中取大”的原则。
2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策
人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内部），以及你如何加工信息（线性或非线性）。这四个维度可以形成两种思维模式类型。
线性思维模式的特点是偏向使用外部数据，通过理性和逻辑思考处理信息。
非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源，使用内在洞察力、感受和直觉处理信息。
12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利和事后聪明。
管理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最佳备选方案，经过最大化或满意选择后，执行和评估备选方案。这也有助于解释什么因素影响决策过程，包括决策方法（理性、有限理性、直觉），问题和决策类型（结构化良好和程序化，或非结构化和非程序化），决策条件（确定性、风险、不确定性），以及决策者的风格（线性或非线性思维模式）。
2.5识别有效的决策技术
管理者可以通过理解决策中的文化差异，为良好的决策创造标准，知道何时放弃，使用有效的决策过程，培养人们清晰的能力来作出有效决策。
有效决策过程有六个特点：（1）关注重点；（2）符合逻辑且前后一致；（3）认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合；（4）需要足够多的信息和分析以解决特殊问题；（5）鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见；（6）直接、可靠、易于采用而且灵活。
设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。可用于提出问题和提出、评估备选方案。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策。然而，不论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要良好的判断力来调和。
假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望大学生考虑将商店管理者作为职业选择。运用管理学知识，你会怎么做？
管理者可以利用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能帮助公司吸
引应聘者，还有助于推动新员工的社会化。今天的大学生所需要的不仅仅是一份工作和一份工资，他们更需要的是一种体验，他们希望自己的工作是重要的和有意义的。公司应该努力培育重视人才和创新的文化氛围。
3.3组织文化的特点和重要性
组织文化的七个维度包括关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、进取心、稳定性以及创新和风险承担。
在强有文化的组织，员工更加忠诚，绩效趋于更高。组织文化变得越强，其对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响越大。组织文化的初始来源反映了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层管理者的行动和社会化过程等得以维持和延续。同时，组织文化通过故事仪式、物质象征和语言传递给员工。这些元素帮助员工“学到”哪些价值观和行为重要，以及谁以身作则证明了这些价值观。组织文化影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。
5.1定义员工多样性，解释为何管理多样性如此重要
员工多样性是指，组织中的人与其他人不同或相似的方式。管理员工多样性是非常重要的，原因有以下三点：（1）人员管理效益——对员工才能的更好利用，团队问题解决的努力质量提高，吸引和留住多元化背景的员工的能力；（2）组织绩效效益——成本的降低，问题解决的能力提升，系统灵活性提升；（3）战略效益——对多元化市场的了解增进，提升销售额和市场份额的潜力，更好的创新努力带来的潜在竞争优势，以及被视为高尚和有道德。
5.3解释工作场所发现的不同类型的多样性
工作场所发现的不同类型的多样性包括年龄、性别、种族、残疾/健全、宗教、性取向和性别认同和其他（社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等）
5.4讨论管理者在管理多样性时面临的挑战
两个主要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和观念的趋向性或偏好。我们的偏向可能导致偏见，即针对某人或某群人预先持有的观念、看法或判断；刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人；歧视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。
5.5描述各种员工多样性管理的创新措施
员工多样性管理的创新措施包括：高管对多样性的承诺；指导，即有经验的组织成员向经验不足的成员提供建议和指导的过程；多样性技能培训；由某个相同多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体。
6.5讨论当代的一些社会责任和道德问题
管理者可以通过成为强大的道德领导者和保护提出道德问题的员工来管理道德疏忽和社会失责的现象。管理者树立的榜样对员工行为是否合乎道德有很大的影响。道德领导者也是诚实的，分享他们的价值观，强调重要的共享价值观，并且合理使用奖励体系。
管理者可以通过鼓励员工站出来，设立免费的道德热线，建设员
工可以投诉和被倾听而且不用害怕被报复的文化，以保护告密者。社会企业家通过寻找机会使用实用、创新的和可持续的方法来改善社会，以此在解决社会问题上发挥重要作用。社会企业家期望让世界变得更好，并对此充满热情。企业可以通过慈善事业和员工志愿努力来推动积极的社会变革。
7.2划分组织变革的类型。
组织变革是指任何有关人员、结构和技术的变更。实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。
结构变革包括结构变量和结构设计上的任何改变。技术变革包括新的设备、工具或运作模式的引进，自动化，以及计算机化。人员变革包括态度、期望、认知和行为的改变。
7.3解释如何管理变革阻力
由于不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最佳利益所在等原因，人们通常会抵制变革。
减少变革阻力的技巧包括教育与沟通（对员工进行教育，沟通，使其认识到变革的必要性）
参与（允许员工参与变革过程）、促进与支持（给予员工投身变革过程所需的支持）、谈判（进行价值交换以减少阻力）、操纵与拉拢（利用各种隐蔽性手段产生影响）以及威逼（直接进行威胁和强迫）。
7.4讨论当代的一些变革管理问题
作为组织文化构成要素的共同价值观是相当稳定的，这是的组织文化难以改变。
管理者可以采取以下措施实施文化变革：充当积极的楷模角色；创造
新的故事、象征和仪式；选拔、提升和支持那些接收了新价值观的员工；重新设计社会化过程；进行薪酬体系的变革，明确清晰地阐明对员工的期望；重组现有的亚文化；促进员工参与变革过程。
压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。为了帮助员工应付压力，管理者可以通过确保员工
能力与职位要求相匹配、改善组织沟通、提供绩效规划或者工作再设计来调节与工作相关的因素。处理个人方面的压力因素更为棘手，不过，管理者可以为员工提供咨询、时间管理计划和健康计划。
使变革得以成功运行包括聚焦于使组织具备变革的能力，确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色，时间管理计划和健康计划。
9.1定义战略管理并解释其重要性
战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式是知公司如何赚钱的逻辑。
战略管理的重要性有三个方面的原因。第一，它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用；第二，它之所以重要是因为战略管理有助于管理者应对不断变化的局面；第三，战略管理有助于工作的协调，以及
促使员工努力聚焦于组织的重要事项。
9.2解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。
战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划、实施和评估。这些步骤包括：（1）确定组织当前的使命、目标和战略；（2）进行外部分析；（3）进行内部分析；【2和3结合起来成为SWOT分析】；（4）制定战略；（5）实施战略；（6）评估结果。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势则是组织不擅长的行动更或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的积极趋势。威胁则是消极趋势。
9.3描述企业战略的三种类型。
成长战略是组织通过有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化（后向、前向一体化）、横向一体化和多元化（相关多元化和非相关多元化）。
稳定战略指的是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。两种更新
战略——紧缩战略和转向战略——都可用来解决绩效下降的问题。
波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长
率来分析业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。
9.4描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。
竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。一个公司的竞争优势成为它选择合适的竞争战略的基础。
波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量：新进入者的威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有的竞争者。
波特的三种竞争战略如下所示：成本领先战略（竞争是基于所在行业中拥有最低成本）；差异化战略（竞争是基于提供客户广泛认可和重视的独特产品）；集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争）。
10.1描述组织设计的六种关键因素。
组织设计的六种关键因素是工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权以及正规化。
从传统上讲，工作专门化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务的一种方式。而今天的观点认为这是一项重要的组织机制，但也可能会导致问题。指挥链以及与之相伴出现的概念——职权、职责和统一指挥——被认为是在组织中维持控制的重要方式。今天的观点认为在当今的组织中这些概念已经不再那么重要。传统的观点认为，管理者不能监管超过5个或6个直接下属。而今天的观点认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力，以及具体情境的特征。
各种不同形式的部门化如下所示：根据职能组合工作岗位的职能部门化；根据产品线组合工作岗位的产品部门化；根据地区组合工作岗位的地区部门化；根据产品或客户的流动组合工作岗位的流程部门化；根据特定的、独特的顾客组合工作岗位部门化。
10.2比较机械式结构和有机式结构
机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。
10.3讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。
一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变了，组织结构也应随之改变。在某种范围内，组织规模会对组织结构产生影响。而一旦组织达到一定的规模（2000名员工），它就会变得相当机械化。一个组织的技术水平也可能会影响它的结构。对于单件生产和连续生产技术，有机式机构最为有效。而对于批量生产技术，机械式结构最为有效。组织所处环境不确定性成都越高，组织则越需要有机式结构所具备的灵活性。
10.4描述传统的组织设计
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。
职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
11.1描述当代的组织设计。
在团队结构中，整个组织都是由各个工作团队组成的。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事一个或者更多个工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。而项目结构中，员工持续地在各个项目中工作。
虚拟组织是指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织指的是利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。学习型组织具备某些特定的组织结构特征，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的结构阻碍和空间阻碍，以及向工作团队充分授权等。
11.2讨论组织如何开展组织活动以实现协作。
一个组织的协作可能是内部协作或外部协作。内部协作的结构设计包括跨职能团队、特别心动组以及实践社区。跨职能团队是由来自
不同职能领域的个体组成的工作团队。
实践社区是指共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能
篇四：玻璃天花板用于描述阻碍女性职业发展的无形障碍
2022年桂林信息科技学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）
一、选择题
1、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
2、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。
A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴D．霍桑实验
3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策B．非程序化决策
C．例常型决策D．重复性决策
4、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）
A．组织设计优化B．时间和动作的研究
C．任务管理D．作业人员与管理者的分工协调
5、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略B．事业层战略C．职能层战略D．技术运作层战略
6、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
7、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
8、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）
A．Y式沟通网络B．全通道式沟通网络
C．轮式沟通网络D．环式沟通网络
9、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（A．直线职能制B．直线职能辅以参谋职能制
C．事业部制D．矩阵制
10、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素B．人力资源因素
C．技术因素D．文化因素
二、名词解释
11、决策
12、机械式组织和有机式组织）
13、管理的领导职能
14、管理万能论
15、组织变革
16、战略管理
17、矩阵型结构
18、愿景规划型领导
三、简答题
19、解释定量方法对管理学的贡献。
20、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
21、为什么控制对顾客互动至关重要？
22、你更愿意在一个机械式组织还是有机式组织中工作？为什么？
23、描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”
26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
27、组织内有适当的冲突是好事。
五、案例题
28、自2010年1月富士康员工第一跳起至2010年11月，富士康已发生十多起员工跳楼事件，引起各界的普遍关注。富士康的管理模式也引发了广泛的议论，甚至有媒体把富士康的管理称为“铁血管理”。你如何评价富士康的这种管理模式？从富士康的管理中能得到什么启示？
六、论述题
29、从管理多样性的角度出发，成为一名优秀的管理者需要具备哪些品质和能力？
参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。
2、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。
3、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。
4、【答案】A
【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则
5、【答案】A
【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。
6、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。
7、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。
8、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
9、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
10、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。
二、名词解释
11、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
12、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。
（1）机械式组织
机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。
（2）有机式组织
有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。
13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。
15、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组
织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
16、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。
17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。
（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
三、简答题
19、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。
定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：
（1）
（2）
（3）
力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。
各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。
广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。
20、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。
玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样可以看到。在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力进入管理层岗位。由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。
21、答：控制对顾客互动至关重要。与其他领域相比，顾客服务可能最容易理清计划与控制之间的联系。如果一家公司将客户服务作为其目标之一，就能快速清晰地通过顾客对服务的满意度来了解该目标是否实现。可以通过服务利润链的概念来理解管理者如何控制顾客服务的目标和展现给顾客的实际结果。
（1）服务利润链的概念
服务利润链（serviceprofitchain）是从员工到顾客再到利润的服务顺
序。根据这一概念，公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时，会对顾客满意度有积极影响，从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。
（2）服务利润链对管理者的启示
管理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量，方法是营造一种可以使员工提供高质量的服务并使员工相信自己可以提供顶级服务的工作环境。在这样的服务环境中，企业激励员工提供优质服务，员工努力满足顾客，再加上组织提供的服务价值，提升了顾客满意度。而且当顾客获得高水平的服务价值后，他们会变得忠诚而成为回头客，这最终提升了组织的增长率和利润率。
22、答：本题为开放性题目，可根据自己的实际情况作答。需注意，虽然两种组织结构的特征和适用条件有着很大的差异，有机式组织结构具有较高的适应性和创新性，但不能说有机式组织结构比机械式组织结构优越。以下为可能用到的知识点：
机械式组织结构和有机式组织结构代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。两种组织的适用条件有很大的差异。
（1）
刚性—机械式组织适用下列条件：①环境相对稳定和确定，企业可以以近乎封闭的方式来运作；②任务明确且持久，决策可以程序化；
③技术相对统一而稳定；④按常规活动且以效率为主要目标；⑤企业规模相对较大。
（2）
弹性—有机式组织适用如下条件：①环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。
对两种组织结构的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合哪种形式的组织的适用条件，那么选择它将更为标准化从而更加有效率。
23、答：群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
（1）群体的类型
①正式群体，是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。
②非正式群体，是一种社会性群体。这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。
（2）群体发展的阶段
研究表明群体发展通常要经过五个阶段。这五个阶段分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
①形成阶段
这一阶段包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体。在一个正式群体中，人们由于一些工作任务而加入该群体。一旦他们加入了某一群体，第二个分阶段随即开始：定义该群体的目标、结构和领导。这一分阶段的不确定性极大，因为群体成员会不断“试水”以确定什么类型的行为是可接受的。当成员开始认同自己是该群体的一部分时，这一阶段得以完成。
②震荡阶段
震荡阶段的命名恰恰是由于这是一个群体内部发生冲突的阶段。这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识。
③规范阶段规范阶段是形成密切关系和群体凝聚力的时期。这个阶段将形成一种群体认同感和群体情谊的强烈认知。当群体结构稳定下来，并且群体对群体行为预期（或者行为规范）形成普遍共识时，这一阶段得以完成。
④执行阶段
执行阶段是群体发展的第四个阶段。在这个阶段，群体结构发挥有效作用，而且被群体成员所接受。他们从彼此之间的相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。这是长期性工作群体的最后一个阶段。
⑤解体阶段
这个阶段的群体为解散群体做好准备，将主要精力投入善后事宜而非从事工作。群体成员会表现出不同的反应。有一些成员非常乐观，对群体取得的成就感到兴奋激动，也有一些成员可能会为即将失去的群体情谊和友谊而伤心失落。
24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。
（5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：我不同意这种说法。具体原因如下：
（1）
使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。
（2）
使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。
（3）
即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。
（4）
使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。
26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。
过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。
五、案例题
28、答：（1）分析富士康员工的十连跳是由于标准化的流水线生产作业给80后年轻员工带来了高负荷压力，他们被当作劳动的工具，长时间的加班使得作为“社会人”的他们无法满足情感、归属和尊重的需要，在面对困难时无法从身边的社会关系中得到关心和安慰，因而在情绪十分沮丧和低落的情况下做出了轻生的举动。这种军事化或准军事化的“铁血管理”实质上来源于泰勒的科学管理理论的观点。
科学管理理论的主要观点有：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；工作定额原理；能力与工作相适应；标准化原理；差别计件工资制；计划与执行相分离；在组织机构的管理控制上实行例外原则。
（2）评价
①这种军事化或准军事化的“铁血管理”虽然能够提高员工的劳动生产率、降低企业的成本，但它仅把人当成追求物质的“经济人”而忽视了人的社会需要的做法，会导致员工情绪低落，也会给企业带来较严重的负面影响。
②通过频繁的流水线作业和超额的加班对员工进行剥削和压榨，视员工为劳动的机器，完全无视人的社会需要，是反人性的管理方法。
（3）启示
①实施人本管理。即将员工看作是企业的核心宝贵资源，通过改善工作条件、提高工资待遇等方法来提高员工工作的积极性和工作热情，发挥其聪明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、发展人、服务人，而不是一味的剥削人、压榨人。
②重视新一代员工的管理问题。新一代员工，特别是85后甚至是90后，他们是一群有个性、有知识、有思想、追求自由的新型员工。在当今信息开放的时代，他们追求开放性的生活方式。因此，制造业传统圈地筑墙建工厂等牢笼式的模式已经不适合他们了。应该提供宽松的环境让员工体会到一种价值感、尊重感、归属感，让生活变得丰富多彩而非单调重复，时空的延伸使得员工们可以去沟通表达，舒缓工作压力，找到情感寄托。
③重视员工情绪管理。情绪就像有的细菌一样，是可以传染的。富士康员工的每一跳，都给其他员工带来很大的心理压力和心理暗示，其负面情绪上的感染力非常强大。管理者要特别重视员工的心理辅导工作，加强情绪管理。
六、论述题
29、答：从管理多样性的角度出发，要成为一名优秀的管理者，需要具备以下品质和能力：
（1）
（2）
需要对当代社会的多样性有正确的认识，正视外部环境多元化和员工队伍多样性的现实，认可多样性对于组织的积极意义。
要从消除自身的偏见开始平等对待每位员工，倡导公平竞争一视同仁的组织文化。彻底清除歧视行为，从制度上保证所有员工都有展示自己能力获得晋升机会的权利。
要有意识地提高自己的沟通能力，能够换位思考，善于创建和谐融洽、心情愉快的工作环境。
（3）
篇五：玻璃天花板用于描述阻碍女性职业发展的无形障碍
总?会通知?职?权益保护法律法规知识竞答第三期！hi，?粉们，时间在忙碌中溜?，??在紧张中度过，?到周末了。现在是晚上18:00，嘉兴市总?会线上全市?职?权益保护法律法规知识竞答活动?和你见?啦，陪您度过愉快舒适的周末，与您?起学习法律，分享知识！为?泛宣传普及保护?职?权益法律法规,保障?职?平等就业和职业发展权益，引导?职?尊法学法懂法?法，?觉守法、遇事找法、解决问题靠法。结合我市?会实际，在2019年三?国际劳动妇?节，市总邀请参与知识竞答活动！活动内容1、3?6?、7?、9?、10?，将在嘉兴?会微信中每?推出?期?职?权益保护法律法规知识竞答活动，答题时间从18:00开始。2、当天微信?章中会展?10道题?，涉及综合法律法规知识、性别平等及?职?权益保护知识。关注嘉兴?会的?户将??的【姓名，?机号和答案】编辑发送?微信后台。3、我们将在答题全对者中，根据?户的发送时间选取前??名，赠送价值?百元的当当电?读书卡?份，获奖名单将于次?（?作?）公布。单选题1、依据《?职?保健?作规定》，应该对?职?定期进?（）的查治。A、妇科疾病及?理
疾病B、?理疾病及?理疾病C、?理疾病及乳腺疾病D、妇科疾病及乳腺疾病2、、《劳动合同法》规定，企业职???与??单位可以订?劳动安全卫?、（）、?资调整机制等专项集体合同。A、休息休假保护B、?职?权益保护C、职?福利待遇D、?育权利保护3、、??单位违反《?职?劳动保护特别规定》，侵害?职?合法权益的，?职?可以依法（），依法向劳动?事争议调解仲裁机构申请调解仲裁，对仲裁裁决不服的，依法向?民法院提起诉讼。A、检举、申诉B、举报、起诉C、投诉、举报、申诉D、举报、检举、起诉4、县级以上?民政府（）按照各?职责负责对??单位遵守《?职?劳动保护特别规定》的情况进?监督检查。A、卫?和计划?育部门、??资源社会保障?政部门B、卫?和计划?育部门、安全?产监督管理部门C、??资源社会保障?政部门、安全?产监督管理部门D、安全?产监督管理部门、交通运输部门5、、《反家庭暴?法》由中华?民共和国第??届全国?民?表?会常务委员会第??次会议于2015年12?27?通过，?（）起施?。
A、2016年1?1?B、2016年5?1?C、2016年3?1?D、2016年10?1?6、劳动争议的处理?式应该是（ ）A、协商、调解、仲裁、诉讼B、调解、仲裁、诉讼C、仲裁、诉讼D、仲裁7、参加基本养?保险的个?，达到法定退休年龄时累计缴费满（）的，按?领取基本养??。A、10年B、15年C、20年D、25年8、个?跨统筹地区就业的，其基本养?保险关系随本?转移，缴费年限（）。A、中?计算B、分段计算 C、累计计算D、重新计算多选题9、?会组织如何在促进??单位性别平等机制建设中发挥作?？（）A、推动出台促进性别平等政策措施，推进??单位建?性别平等机制B、推动将促进性别平等纳?集体合同和?职?专项集体合同条款，纳?民主管理制度C、进?性别平等宣传和能?建设D、开展调查研究，进?分性别统计10、职业发展机会平等主要包括哪三个??？（）A、平等的职业培训机会B、平等的晋升机会C、平等的评优、奖励机会D、平等的休息休假机会上期获奖名单第三期和第四期的获奖名单将在下周?（3?11?）公布活动期间每个?机号和微信号只能中奖?次嘉兴市总?会保留对此次知识竞赛活动的最终解释权。知识竞赛上期答案（下拉可查看完整答案）
1、《社会保险法》规定，职?应当参加?育保险，由??单位按照国家规定缴纳?育保险费。2、依据《?职?劳动保护特别规定》，?职?产假期间的?育津贴，对已经参加?育保险的，按照
??单位上年度职??平均?资的标准由?育保险基??付。3、依据《?职?保健?作规定》，?职?产假期满恢复?作时，应允许有1?2周时间逐渐恢复原?作量。4、《妇?权益保障法》规定，国家保障妇?享有与男?平等的劳动权利和社会保障权利。5、依据《?职?劳动保护特别规定》，对怀孕7个?以上的?职?，??单位延长其劳动时间或者安排夜班劳动，由县级以上?民政府??资源社会保障?政部门责令限期改正，按照受侵害?职?每?1000元以上5000元以下
的标准计算，处以罚款。6、劳动合同期限三个?以上不满?年的，试?期不得超过?个?；劳动合同期限?年以上不满三年的，试?期不得超过?个?
。7、劳动者患病或?因?负伤，在规定的医疗期内的，??单位不可以解除劳动合同。8、经济补偿按劳动者在本单位?作的年限，每满?年?付?个??资的标准向劳动者?付。9、“玻璃天花板”?于描述阻碍?性职业发展的?形障碍，“玻璃天花板”现象长期存在的主要原因在于?职?在?作场所仍然遭受性别??定型的影响、?职??多被分配到?决策性岗位，缺乏获得向较?职位发展的可能性、?职?获得培训尤其是管理和领导?培训的机会较少、家庭责任主要由?性承担，这种双重??阻碍了她们的职业发展。10、同?同酬原则适?于??单位发放的所有?资和福利，主要包括计时?资或者计件?资、奖?、津贴、住房补贴或住宿补助、养??、年假和假期津贴、午餐券、折扣旅?服务或其他可以折成现?价值的实物福利。聪明的你
都答对了吗？没有获奖的朋友们也不要灰?今天我们再接再厉！明天就是最后?期啦，?粉们，抓紧时间呀！答题?贴?请在对话框输??道题?的答案，我们将根据答题时间选取前20名答题全对者，获奖名单将于次?（?作?）公布。电?卡的激活码将在活动结束后统?通知。如图：在之前的答题过程中，有?位职?朋友们对嘉兴?会回复的信息感到?分困惑：这是微信的?动回复，和您的内容以及答题格式?关仅代表我们已经收到您发来的消息啦答案发送?次即可，不?再重复发送啦答题后不要忘了给?编点个“好看”哦
答题后不要忘了给?编点个“好看”哦监制：?红慧审核：?风劼主编：杨扬编辑：桑盛育
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