篇一：岗位整合与人员优化配置方案
岗位整合整治与人员优化配置预案
**集团的快速发展和规模化扩张必然带来生产组织模式、岗位设定、人员配置的根本变化，同时，为实现渝能集团
“311工程”目标，集团本部今后的发展不仅表现为总体能力的增加，更体现在整体效能效率效益的提升，其基本表现为劳动生产率水平的提高，劳动生产率的提升不是通过简单的减人实现，而是通过建立更高效的生产组织模式、更先进的岗位管理办法，配套高素质的员工力量的一种综合优势的体现。为此，必须从最基本的岗位整合整治着手，以生产组织指挥管理模式的变革，带动人力革命。因此，本次岗位整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现集团本部管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。其检验标准一是在本次集团本部整合中基本不另外增加人员，初步建立全新的生产组织系统和优化岗位人员配置；二是在此基础上进一步进行组织优化、岗位优化、技术优化和人员素质提升，为集团本部整合提供200人左右的管理、技术人员和技能工人；三是全面建立起一套系统的、现代的，具有科学性的企业经营管理、生产组织运作和人力资源管理模式。
通过此次岗位整合整治工作需要解决如下问题：
1、改变小规模的作坊式的生产组织管理模式和岗位设置思路，实现“集中监控+现场巡检”相结合的生产组织管理模式，同时，通过系统管理和生产协调指挥手段，实现人员力量的最优整合和提升。
2、解决整体劳动生产率较低的现实。通过此次集团本部整合增量，优化人员组合问题，在产能规模扩大的情况下实现劳动生产率的整体提高。
3、解决调整产业结构，产品分散的问题，改变因此而带来的操作范围局限性，技能要求低，不能拓展技能的局面。
4、没有通过科学方法进行岗位作业分析造成的定员、定技术要求不严密，培训工作针对性不强的问题。
5、解决高素质人员不能深入一线，扎根生产运行系统的现象，通过设置一线运行工程师等岗位，提高高技能生产运行员工的待遇和发展空间，使各类人员通过在生产一线钻研、奋斗实现自身价值。
6、解决从集团本部整合一开始就系统规划岗位设置、生产组织模式和人员配置的问题，使管理从一开始起就具备先进的生产组织体系，实现制度化管理水平。
二、岗位整治的基本模式：“集中控制＋现场巡检”相结合的岗位管理模式
集团本部此次岗位整合整治的基本模式为“集中控制+现场巡检”，就是将现在分散的生产工艺控制操作点和岗位进行集中整合，按产品、工艺关联等因素把各种控制、显示、运行操作、集中到一个管理系统中，使各操作控制人员集中控制管理，同时，按照各生产销售区域管理原则和方式设定巡检岗位和人员，重点加强设备点检、现场管理、现场设备维护、现场操作和现场异常情况处理，从而将控制操作、现场管理、生产调度有机地结合起来，充分整合各方面的力量，在保证生产正常运行的同时，可以通过有效的生产调度组织力量集中处理异常情况。
此次岗位整治的根本目的，就是要使岗位运行与作业方式实现变革，实现岗位的管理升级，因此，首先要从解决员工的思想认识着手，使其提高认识，转变观念，全面参与。其次，各生产销售领域要对岗位整治的实现形式，实施手段，达到目的清晰明确。
三、推行一线运行工程师制度
实现岗位整合整治最根本的支撑就是岗位员工的技能和素质。因此，加强生产操作岗位的技术力量，提高生产一线员工的操作技能是改善和优化生产运行系统质量和员工素质结构的基本途径。一方面，鼓励高素质、高技能的人员到生产一线从事生产技术和员工培训工作；另一方面通过建立有效的培训和员工发展机制，立足岗位成才培育一批高技能的生产操作人员。在本次岗位整治整合的系统性工程中，集团本部将全面推行和建立生产一线运行工程师制度，从待遇上、培训模式上、发展通道上制定相应的机制，鼓励部份技术水平较好，工作能力较强，发挥潜力较大，人品素质较高的工程技术人员充实到运行线上，承担一线运行工程师的重任，给予运行系统强力的技术层面的支撑，同时也为今后培训一线员工提供技术、技能的培训主体。
1、由人力资源部统一提出设置一线运行工程师的工作职责、工作内容、工作标准、工作范围、管理责权等的基本指导意见。
2、各生产区域根据集团本部的指导性意见，在本次岗位整治整合过程中，结合系统性、岗位重要性的特点，在各生产运行系统全面设置一线运行工程师，配合工序、班组搞好生产运行技术管理工作。
3、配套建立一线运行工程师责、权、能、效、利五统一的考核评价体制。
4、将一线运行工程师设置情况纳入岗位整治方案，报集团本部备案、批准。
三、岗位整合、整治与人力资源规划
此次岗位整合整治工作是生产组织模式的一场变革和“人力革命”。应认真研究分析现有岗位的管理现状与人员结构，按照职业分类管理和“集中控制+现场巡检”的要求，重新设置岗位、确定职位，特别是硬
件配置与软件配套方面应有较科学合理的定位和具体标准要求，在此基础上各部门应制订出详细的岗位整合整治方案和人力资源规划。
二00年十月三十日
具体设想见表：
《岗位设置及人员优化配置（预案）》
**电气（集团）有限责任公司
岗设置及人员优化配置（预案）
序号
12345能级
岗位
总经理
决策
管理层
常务副总经理
副总经理
财务总监
总经理秘书
职主要工作职责
数
1执行董事会决议/主持全面工作/保证经营指标的实现
1在总经理领导下全面负责业务、技术、人员调配及内部日常管理工作
3分管生产技术\物资供应\市场开发及营运
1在董事会和总经理领导下，总管公司资金运作。
1合理安排总经理每天的日程安排及每天的工作计划，并且根据公司总体作计划准备。
对本部门的所有工作负责，及时向主管领导汇报工作进展。为领导提供决策依据，确保符合整体运行体系的要求，防止潜在的不符合规章制度行为的发生。负责本部门同公司上级和其他部门之间的沟通和协调。汇总全公司各部门年终工作总结和下一年计划并起草公司的年度总结和计划材料，报经审批。
制定人力资战略，制定人力资源制度，推行政策制度（法律、法规）的实施，资源调配，建立健全和维持企业文化，领头执行。
组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。
组织建立与运行公司质量管理体系，并进行经营管理服务过程中各项流程的改进、实施与控制。保证产品质量和服务质量。负责产品质量的全过程监控，保证质量管理体系的有效运行。
所在部门
高管
6总经办主任
1总经办
7执行
8管理层
910人资部部长
财务部部长
生产部部长
质管部部长
技术开发部部长
（总工程师）
1人资部
财务部
生产部
质管部
负责公司财务、会计及税务事宜。
11审批项目组织设计及相关技术文件。负责组织制定公司技术管理制度和1技术工艺标准，新技术引进和产品开发工作计划、实施、确保产品品种扩大。
11技术开发部
121314151617112212223242526物资供应部部长
市场开发部部长
营销部部长
计算机管理
文秘
人事管理
财务稽核
融资管理
专业
技能层
财务会计
车间主管
质量检验工程师
产品计设工程师
物资采购工程师
项目预算工程师
营销片区经理
负责组织对合格供应商的评审，建立健全物质管理制度，确保物资供给，按月按季与财务进行核对，做到账卡物准确无误。
物资供应部
市场开发部
营销部
总经办
总经办
人资部
财务部
财务部
财务部
生产部
质管部
技术部
物资供应部
市场开发部
营销部
全面负责市场开发策划、市场调研及市场信息收集与分析工作，组织开1展产品促销和推广策划；负责市场调研方案和计划的具体实施。通过对行业和市场的分析了解，准确提供工程项目的报价。
确保营销队伍的秩序与活力，建立健全激励与约束机制，落实责任区域，提高销售效率，深化客户联系。
1负责公司网络信息化建设及计算机管理
在办公室主任领导下，行使对公司文件的处理、日常接待和承担执行公1司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
211133负责各部门人员调配、绩效考核、招聘培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。
制定公司财务稽核工作规章制度和稽核工作规划和年度工作计划；对各部门日常核算进行实时查询和监控；督办内、外部检查机关或部门查出问题的整改工作。
建立公司融资体系、担保体系；定期向主管领导汇报资运作情况，负责收集整理融资中需要协调解决的问题，及时向领导提出具体建义。
按照国家财务制度，编制和执行公司经费预算，严格分清资金渠道，专款专用，定期检查预算执行情况和奖金使用效率，为领导决策提供依据。
负责生产作业计划实现全过程，主持车间生产安全管理，强化生产现场5S。
对产品质量严格执行国家、行业和地方政府产管部门颁布的质量检验评定标准和规范，行使监督检查。
负责产品及新产品设计与开发，作好产品监造和试制，参与产品验收。
配合部长做好物资供应的储备（信息）及时准确安排供货。
负责项目招投标标底价的编制及审核工作。
在部长指导下，个体编制各种销售计划、目标责任和考核指标，并协助
落实执行。
222303132行政综合管理
出纳管理
车间核算
服务
操作层
售后服务
技术员
物资调拔
市场部内务
市场开发调研
公司资质（证照）档案、办公设备、办公用品等管理。
13按照国家相关财务制度，管理公司各项现金，做到收付有据，防止遗失被盗，严禁公款私借，与会计配合，经常核对帐目，保证帐款相符。
与财务配合，负责车间生产成本的核算，按计划做好原材料的接收工作，配合质检工程师做好进货检，并发放到生产线。
总经办
财务部
生产部
质管部
技术部
物资从应部
市场部
市场部
产品售后服务
认真审阅图纸，消化吸收设计
认真做好原材料收付工作，按计划及时对物资进行分配调拔。
标书制作，信息收集整理，在市场部长领导下，极积拓展市场，深入市场了解和收集信息，为市场开发策划提供可靠依据。
333435驾驶员
负责汽车的安全驾驶及维护保养。
总经办
36勤杂人员
员工生活供给，环境安全卫生维护。
总经办
一线
37车间工人
12生产过程中提出合理化建议，安全有效，保质保量完成生产任务，生产部
作业层
销售人员主要负责是销出产品，并要关注货款的回收，同时兼顾客户对
销售人员
10营销部
产品的建议，及时的反馈以及客户的维护与管理。
3202006年公司经营指标10000万元，定员200人，全员人均劳动生产率50万元
其中：高管6人,占全员人数3%
中干10人,占全员人数5%
专业技术人员24人,占全员人数12%
一般管理人员16人,占全员人数8%
一线员工144人中,占全员人数72%
部门岗位配置情况
序号
部门
岗位类别
总经理
常务副总经理
1高管
（6人）
副总经理（主管生产技术）
副总经理（主管物资供应）
副总经理（主管营销）
财务总监
总经理秘书
总经办主任
2总经办
（12人）
计算机管理员
文/秘书
综合管理员
驾驶员
勤杂人员
3人资部
（3人）
人资部部长
人事管理员
财务部部长
4财务部
(5人)财务稽核员
融资管理员
财务会计
出纳员
生产部部长
5生产部
(134人)车间主任
核算员
车间工人
6质管部
(7人)技术开发部
(10人)质管部部长
质检工程师
售后服务员
技术开发部部长
设计工程师
技术员
市场部部长
8市场部
(6人)项目预算工程师
市场调研员
内务管理员
9物资供应部
(3人)营销部
(14人)200物资供应部部长
物资采购员
物资调拔员
营销部部长
片区经理
销售人员
40职数
111111111114312111111331271331541221111131占全员人数比
备注
3%
6%1.5%
2.5%
67%
3.5%
5%
3%1.5%
7%100%
10合计
参与整合各公司人员结构现状
单位：人
单位名称
**公司本部
科能实业
科源电气
高力
总计
高管
424111中干
1244无
20一般管理人员
2174739工勤人员
4118177合计
783130814参与整合各公司中干以上人员结构表
公司
名称
姓名
性别
年龄
政治
文化面貌
程度
职称
现任工作职务
主要工作内容
备注
1、综合统计总人数：31人；其中：**16人；科能6人；科源电气8人；高力1人
2、副总经理以上人员：11人；其中**4人；科能2人；科源电气4人（含总工）
3、中干：20人；其中：**12人；科能4人；科源电气4人；高力
无
4、研究生1人；本科17人；大专7人；中专3人；高中2人；1人不详
5、平均年龄：40.83；其中：**40.5；科能45.6；科源电气38高力406、男性20人，平均年龄41；女性11人，平均年龄40.5
篇二：岗位整合与人员优化配置方案
XX人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案
2004-4-30为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；
２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；
３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；
４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；
５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：
精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。
优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控
制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容
１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。
２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。
３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。
４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度。如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。
５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生
清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。
６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅区暂由集团公司办公室代为管理。
７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。
８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法
（一）核定编制定员
编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位所预先规定的限额。
１、成立核定编制定员领导组：
组长：党歌
副组长：王创全张刚
成员：李虎山李裕庆李怀林
崔亮明宋当替梁荣生
领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。
主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置，完成人力资源优化整合任务。
２、编制定员核定的主要方法及步骤：
（１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完
成时间等。
（２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率。
（３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。
（４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０００人的目标。
３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束，时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。
４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。
（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员
１、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率；通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主要方法：
Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送优秀人才。
Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如：档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。
Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点检、维修等，提高设备的有效运转率。
Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步，通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效率。Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制，调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。
２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。
（三）人力资源优化配置
１、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔，实现人力资源的优化配置。
２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开选拔的方法，择优录用，直接配置。
３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法，直接配置到用人单位。
４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。
七、人力资源优化整合的措施
（一）建立编制定员高度集中的管理机制
为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。
１、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。
２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。
３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营活动的机构及定员编制。
４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准各单位的增编报告。
（二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制
为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制。
１、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团
公司考核任命；集团公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新任一把手重新提名，并按聘用程序办理。
２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等，实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。
３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规定执行。
４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁，科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。
（三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制
为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。
１、引入竞争机制，全员竞聘上岗：
各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按集团公司有关规定执行。
２、现有员工劳动关系的处理：
（１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人”，从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其劳动关系，直接移交市失业保险部门。
（２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交市失业保险部门。
（３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。
（４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全市场化。
３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理：
新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。
（１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业
园用工管理模式进行管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理人须有法定代表人出具的“委托代理书”。
（２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容包括：
Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。
除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它内容。
（３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动合同中要约定３—６个月的试用期。
（４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动态管理。
Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最长３年期的劳动合同。
Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。
Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。
新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动
合同书》期内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。
（５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生，按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订３—５年劳动合同及“就业协议书”。
（６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。
（７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。
４、劳动合同的续订、变更、解除和终止：
按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳动纪律管理条例》执行。
５、对外承揽业务人员的管理：
凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定对外承揽业
务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬等，集团公司不再干预及办理有关手续。
６、集团公司派出人员的管理：
集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。
７、季节性用工或临时性用工管理：
各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。
８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权：
（１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。
（２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。
（四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制
为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、激励骨干、带动全员”的分配模式。
１、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量，各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合本单位特点的分配模式。
２、建立多元化的职工收入分配结构：
（１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全等）或
工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。
（２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负责制定，由人力资源部考核发放。
（３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负责制定。
（４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价位及给公司创造的价值等因素。
（５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。
（６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。
３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐步与劳动力市场工资指导价位接轨。
４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报
酬回报人才。
５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于国家规定的当地最低工资标准。
（五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制
本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例，被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间实行最
低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人员不足。
八、人力资源优化整合的配套政策
（一）职工内退规定
１、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养。即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产（操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。
对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申请，经主管领导审批后，办理内部退养。
２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定内退人员养老金。
内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金
３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级管理人员及具有初级专业技术
职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３）其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。
４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。
５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律不予调整内退待遇。
（二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为把长钢做强做大再做新贡献
凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退，已办内退的可随时办理上岗手续。
（三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业
为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的，因年龄
偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。
（四）保障困难职工生活和再就业
为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团公司批准后予以实施。
（五）建立职业介绍中介机构
积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构，由上级行政部门授权以下职能：
１、为劳动力供需双方提供中介服务；
２、收集、发布劳动力供求信息；
３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定；
４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签订劳动合同；
５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理；
６、负责人事档案管理；
７、代扣代缴各类社会保险；
８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势；
９、建立统计报表分析制度。
九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求
１、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作实际出
发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标，精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。
２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。
３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量，提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、协调、管理、服务职能。
４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际男女比例掌握。
５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源
部等要充分发挥部门的职能作用，通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱进，正确对待本次人力资源优化整合工作。
十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优。编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元；核减３０００人，奖励１０００万元
十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论通过后予以实施
焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
篇三：岗位整合与人员优化配置方案
岗位优化、人员优化方案
为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。
一、成立岗位及人员优化项目小组：
组长：赵涛
成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人
二、职责分工：
1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。
2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定；
3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议；
4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案；
5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。
三、岗位及人员优化实施办法
（一）、岗位优化方案及步骤：
1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；
2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；
3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；
4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理；
5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。
（二）、人员优化方案及步骤：
1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等；
2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人事决定；通过该步骤形成《部门员工人事优化方案》并以书面形式逐一报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理。
3、以上工作步骤限定在本方案下发后的7个工作日内完成。
四、岗位及人员优化方案评估
1、部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作耗时情况形成《工作耗时清单》逐一上报审批后送人资存档并作为现场监督检查的依据之一。
2、公司将对照《工作耗时清单》、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估；
3、总裁召集相关人员形成岗位、人员优化评估检查小组，不定时对商场工作人员的工作开展情况进行监督检查，检查其工作内容是否与《工作耗时清单》相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求，有无从事与工作无关的活动等。
五、工作要求：
1、各部门根据本方案逐一完成部门定岗、定编、定员工作，完成部门人员人事调整建议，并形成以下书面文件：《部门岗位优化设置方案》、《部门岗位说明书》、《部门员工人事优化方案》；
2、商场副总经理参照上述步骤提出对各部门经理的《岗位优化设置方案》、部门经理《岗位说明书》、部门经理《人事优化方案》并送人资部存档；
3、商场总经理参照上述步骤提出对商场副总经理《岗位优化设置方案》、副总经理《岗位说明书》、副总经理《人事优化方案》并送人资部存档。
六、其他要求：
1、各部门必须于限定工作日内完成上述任务并提交相应书面文件，否则每拖延一天扣罚责任人当月绩效考核分5分；
2、人力资源部对整个项目结案工作负责，并负责向总经办、总裁提报项目结案成果，含《公司岗位优化设置方案》、《公司岗位说明书》、《2012年度人事
优化方案》、《在职员工日常工作及耗时清单汇编》。
岗位优化设置方案
部门：.
序号
岗位名岗位优化意见
称
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
数
原编制人在职人数
制
调整后编
□保留
□取消
□合并
制表:
部门审核:
副总审核:
总经理审核:
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
□保留
□取消
□合并
汇总
员工人事优化方案
部门：.
□晋升
□迁调
□辞退
□序号
岗位
姓名
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
人事调整原由
备注
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
不变
□其他
□晋升
□迁调
□辞退
□
说明：可在备注栏详细说明晋升至何岗位、迁调至何部门及其他相关事项。
制表:
部门审核:
副总审核:
总经理审核:
岗位说明书-格式
一、基本职位信息
职位名称
二、职位概述
三、职责任务
工作职责
四、工作权限
五、协作关系
协作类别
对内部协作
对外部协作
六、任职资格
协作对象
协作内容或方式
具体工作任务
所属部门
直属上级
直属下级
填写日期
项目
教育背景
培训经历
经验、要求
技能技巧要求
工作态度
七、工作条件
项目
内容
使用工具／设
备
工作场所
环境状况
危险性
篇四：岗位整合与人员优化配置方案
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人员整合工作方案
篇一：长钢集团人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案
为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
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１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；
２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；
３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；
４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；
５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：
精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。
优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，【精编范文】人员整合工作方案-范文模板
补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容
１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧
结厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。
２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。
３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。
４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度。如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。
５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。
６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅区暂由集团公司办公室代为管理。
７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。
８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法
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（一）核定编制定员
编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位所预先规定的限额。
１、成立核定编制定员领导组：
组
长：
党
歌
副组长：
王创全
张
刚
成
员：
李虎山
李裕庆
李怀林
崔亮明
宋当替
梁荣生
领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。
主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置，完成人力资源优化整合任务。
２、编制定员核定的主要方法及步骤：
（１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成时间等。
（２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率。
（３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。
（４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０００人的目标。
３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束，时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。
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４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。
（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员
１、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率；通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主要方法：
Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送优秀人才。
Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如：档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。
Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点检、维修等，提高设备的有效运转率。
Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步，通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效率。
Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制，调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。
２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。
（三）人力资源优化配置
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１、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔，实现人力资源的优化配置。
篇二：201X年
人员及岗位优化方案
岗位优化、人员优化方案
为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。
一、成立岗位及人员优化项目小组：
组长：赵涛
成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人
二、职责分工：
1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。
2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定；
3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议；
4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案；
5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。
三、岗位及人员优化实施办法
（一）、岗位优化方案及步骤：
1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；
2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；
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3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；
4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理；
5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。
（二）、人员优化方案及步骤：
1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等；
2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人事决定；通过该步骤形成《部门员工人事优化方案》并以书面形式逐一报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理。
3、以上工作步骤限定在本方案下发后的7个工作日内完成。
四、岗位及人员优化方案评估
1、部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作耗时情况形成《工作耗时清单》逐一上报审批后送人资存档
并作为现场监督检查的依据之一。
2、公司将对照《工作耗时清单》、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估；
3、总裁召集相关人员形成岗位、人员优化评估检查小组，不定时对商场工作人员的工作开展情况进行监督检查，检查其工作内容是否与《工作耗时清单》相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求，有无从事与工作无关的活动等。
五、工作要求：
1、各部门根据本方案逐一完成部门定岗、定编、定员工作，完成部门人员人事调整建议，并形成以下书面文件：《部门岗位优化设置方案》、《部门岗位说明书》、《部门员工人事优化方案》；
2、商场副总经理参照上述步骤提出对各部门经理的《岗位优化设置方案》、部门经理《岗位说明书》、部门经理《人事优化方案》并送人资部存档；
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3、商场总经理参照上述步骤提出对商场副总经理《岗位优化设置方案》、副总经理《岗位说明书》、副总经理《人事优化方案》并送人资部存档。
六、其他要求：
1、各部门必须于限定工作日内完成上述任务并提交相应书面文件，否则每拖延一天扣罚责任人当月绩效考核分5分；
2、人力资源部对整个项目结案工作负责，并负责向总经办、总裁提报项目结案成果，含《公司岗位优化设置方案》、《公司岗位说明书》、《201X年度人事
优化方案》、《在职员工日常工作及耗时清单汇编》。
岗位优化设置方案
部门：.篇三：公司部门整合方案
公司部门整合方案
一、基本概况
公司现有财务部、生产工程部、行政部、销售部、设计部、采购部、品质部、生产计划部和生产部9个部门，共计48人。
二、整合目的部门整合可以加强实力,实现抱团作战规则.增加企业规模效益明显，同时实现人力资源的最优化配臵
三、整合情况
(一)采购部与生产计划部整合为采购部。
整合依据：传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判以及签约等商务功能归采购部管理。这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商的开发与管理、不利于生产计划、物料控制与采购业务之间的协调和沟通，往往因为计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，沟通困难甚至影响生产。因此建立高效的物料管理与采购体制，就是将两个部门整合为一个部门，如上海大众汽车、比亚迪汽车都采用类似的管理体制。同时这也是企业生产与物流管理发展的趋势。
整合后人员配臵：整合后的采购部共有2人，采购部主管1人，采购员1人
1、计划采购主管
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工资标准：试用期工资为201X元，试用期后2500元-2850元。
岗位职责：（1）主持本部门的日常工作；（2）审核总装生产计划，并督促实施：（3）负责采购业务洽谈、编制实施采购计划，并对采购成本进行控制；（4）组织物料库存分析与控制，实现合理库存，加速存货周转速度；（5）负责供应商的管理与考核。
2、采购员
工资标准：试用期工资为1120元，试用期后1400元-2090元。
岗位职责：（1）负责收集公司生产所需原材料供应商的信息资料，协助主管寻找、联系原材料供应商；（2）根据物生产计划部门需求量，编制原材料采购订单，并负责联系相应原材料供应商，进行采购；（3）负责对所采购原材料的金额进行核对确认，并报主管进行审核与审批；（4）负责与仓库管理人员核对每批次采购产品的数量、型号等信息，保证产品的准确性；（5）负责收集与整理本部门的相关订单、合同及其他文件，及时做好整理及存档工作，确保本部门的资料完整性。
3、生产计划与物料控制员
工资标准：试用期工资为1200元，试用期后为1500元-1710元
岗位职责：（1）订单生产整个过程的监控，对各部门计划完成情况进行动态跟踪和记录；（2）根据订单各个部门的分解过程进行汇总并制定总的计划交期；（3）销售合同分解，制定相关生产控制和物料计划；（4）根据订单和标准工时，制定生产计划；（5）围绕生产计划沟通协调工程、采购、生产和营销等各部门的横向沟通，使之简洁有效。
4、仓库管理员
工资标准：试用期工资为1200元，试用期后1500元-1710元。
岗位职责：（1）
熟练掌握自己分管物品的种类、名称、规格、型号和数量；（2）
及时收发料，并按“先进先出”原则发料，保证质量；
（3）
熟练BOM，对分管物料的基本性能、用途清楚，并了解名类物料的配套使用；（4）对物品的保管，存放要科学化，合理化，摆放整齐，做到易取易放，标识明确；（5）认真做好定期盘点工作，定期和不定期地核实物料数量和质量，密切配合相关部门提交有关数据以及资
料。
（二）品质部与生产部整合为生产部（建议：除去品质主管，将生产主管下设2个小组，一个品质小组，一个生产小组）。
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整合依据：生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。两个部门有一定程度的对立面。一旦产品出现问题就会出现两个部门相互推卸责任等问题。合并以后，由于品质人员的介入，可以提高生产人员的品质意识。对于品质人员来说，虽然部门合并了但是人员的职责并不合并。对于生产领导来说不仅要抓产品的量更要抓产品的质。一旦两方面中有一方面出现问题其责任不可推卸。而且这种模式对于小规模企业来说比较实用。
整合后人员配臵：整合后的生产部共有22人，生产部主管1人，品质小组组长1人，品质组员2人，生产小组组长1人，生产小组组员17人.1、生产部主管
工资标准：试用期工资为201X元，试用期后为2500元-2850元
岗位职责：（1）全面负责生产运作安排、组织和管理工作，主持本部门的日常事务。（2）根据公司的品质方针和年度工作目标，制定工作目标，并组织实施。（3）根据计划部下达的生产计划，合理地做好生产计划安排和组织生产工作，并检查／指导生产计划的执行情况，采取有效措施，按时按质按量地完成生产任务，确保交期。（4）依照ISO9001品质管理体系要求，建立生产过程中的品质保证和帝制体系，按照产品质量标准和样板要求，严格控制产品的质量，坚持“三不”原则，确保质量满足客户的需要
。（5）随时掌控本部门的生产进度、产品质量状况、生产效率/料耗、设备状态及人员动态等，对其存在的异常状况，及时分析原因、协调/沟通处理，确保生产运作
顺利正常。（6）制订员工的培训计划，并按计划对各级员工进行岗前技能培训、技术培训、品质培训、管理培训、制度培训、“5S”培训、消防/安全知识培训等，不断提升员工的整体素质，提高其工作质量和工作效率。（7）
积极推行“5S”目视管理活动，搞好现场“5S”管理工作，确保工作环境清洁、整齐有序，一切物品需分类标识清楚/摆放整齐，做到安全、文明生产，提升企业形象
。（8）积极推动本部门在技术、产能、生产方法及管理手段等方面的进步，逐步推行量化管理、看板管理、目标管理，配合公司整体发展的需要（9）安排指导有关人员做好文件资料/生产报表的分类、标识、管理和建档保存工作。
2、品质组长
工资标准：试用期为1200元，试用期后为1500元-1710元。
岗位职责：（1）带领充分发挥品质部门对产品来料检验，生产检验，控制，预防和报告的职能作用，做好产品质量工作，学习IS9000/1400质量环境管理体系。（2）通过《来料检验报告》，对不同物料做出日周月
总结，数据分析，统计不良率退货率占百分比率，分析供应商的质量变化趋势，判定不合格物料的处理与解决，尽量把问题反映在最前端。（3）通过《制程检验报告》对生产所用的原材料，包装材料半成品和成品等进行检验，通过制程报告反映生产情况，督促车间不断改进工艺及各项质量管理制度。（4）成品检验检验数据的全
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检统计，防水试验相关试验的落实情况，箱数，总货量，重量，外观与电气性能测试，全线跟踪，巡检。（5）通过《不合格品评审记录》
《纠正预防控制措施》总结产品质量存在的问题，原因纠正措施，解决根本问题，并督促检验员实施品质检验力度，组织对所有QC检验员培训，作业指导。（6）报表填写及提供统计分析资料；通过鱼骨图数据分析，查检表，曲线图等七大手法对
周总结，月总结，成本数据分析，把握制程合理性并提供改善依据；维持公司正常品质系统及内部品质稽核。
3、品检员
工资标准：试用期为960元，试用期后为1200元-1710元
岗位职责：（1）工作记录：根据职责要求，采用格式化表格记录工作量，为月度计件及绩效考评
年终总结
提供数据。（2）工序检验：在生产过程中配合岗位员工，抽查上道工序的质量，及时统计不合格信息。（3）不合格品管理：对检验不合格品做《不合格品记录》并开出《不合格品处理单》，交上道工序岗位处理。不合格品和合格品应分开区域存放并标识。（4）档案资料：企业产品目录、《检验指导书》、《生产流程卡》岗位统计表、《生产通知单》、工艺图纸、《检验记录》、《不合格统计表》等资料收集、分类存档。（5）对
采购合同
进货检验并做《进货检验记录》，统计不合格信息。
4、生产组长
工资标准：试用期为1200元，试用期后为1500元-1710元。
岗位职责：（1）根据生产
计划，跟进产线的生产任务，按时完成每日生产排配及产线异常处理，做好工具及物料的管理。（2）协助生产主管对生产工艺进行改善，优化生产流程，提升生产效率。（3）对新进
篇五：岗位整合与人员优化配置方案
-
关于人力资源部机构优化整合的方案
我集团公司自成立以来，各项工作稳步推进，为确保城投总公司战略目标的有效落实，人力资源工作是各项任务目标实现的根底性工作。为规集团人力资源管理工作，提高工作效率，结合集团开展需要，对人力资源部机构进展整合，进一步细化岗位职责任和工作分工，以充分发挥部门职能和作用，特制定本方案。
一、集团及子公司人力资源部工作现状
我集团公司成立一年半载，旗下已成立五家子公司，各子公司业务已开启，目前业务量相对较少，职工人数体量不大，人力资源管理工作分配不均衡，导致人才招聘、培训和数据统计工作出现重复和不精准等现象。另外，集团及子公司成立时间不久，各项规性制度还不能完全适应公司业务开展需要，造成集团公司人力资源管理工作量大、涉及面广，专职人力资源工作人员较缺乏，工作效率较慢，跟不上集团公司业务开展需要。
二、整合目的和意义
构建统一的人力资源管理体系、完善人事管理制度，本着“高效统一、规运营、合理整合〞的原则，加强集团对各子公司人事工作的规和监管，同时缩短管理周期、优化和简化工作流程，实现人事工作统一、规的管理，提升协调和管.
z.
-
理能力。
三、整合思路
〔一〕实现统一办公。将集团及下属所有子公司人力工作人员调整到集团人力资源部进展统一办公；
〔二〕人力工作专业化管理。根据人力资源管理的六大模块对人力工作进展合理分工，实现人力规、人员招聘与配置、培训、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系六个板块的专业化管理。
〔三〕合理分工。抓大放小，统筹兼顾，根据各子公司人力工作人员实际工作量，合理分配所管理的事务。
四、组织架构及职责分工
根据集团公司战略目标及目前实际情况，人力资源部机构整合后本部门配置工作人员共7名，具体配置部长或副部长1名，负责部门全局工作；主管1名，主要负责部门制定与完善规章制度、人员招聘和员工绩效管理，下设工作人员2名；副主管1名，主要负责员工培训、劳动关系和薪酬福利管理。
部门组部长/〔一〕面工作和公专员
专员
专员
专员
部长/副部长
织架构图
副主管
主管
副部长职责：
负责部门全司人力资源管理工作的组织领导；
.
z.
-
〔二〕负责国家和地方政府人力资源政策在公司部的学习和贯彻实施工作；
〔三〕负责公司各项人力资源管理制度的建立、完善以及贯彻落实工作；
〔四〕负责公司人力资源规划的编制、修定与组织实施工作；
〔五〕负责人力资源战略研究与制定工作；
〔六〕负责统筹核心人才队伍的建立、后备团队的建立与培养、企业文化体系的构建及各单位人力资源管理工作的协调与日常调度管理；
〔七〕负责织收集团人力数据、公布公司人事命令工作的组织领导；
〔八〕负责公司人员招聘、培训、工资总额预算等人力资源管理方案的编制、调整、审核与组织实施工作；
〔九〕负责劳动合同、工资、社会保险、住房公积金和培训及相关信息化管理的指导、监视、检查工作；
〔十〕负责公司人员招聘录用核准、调入审核、调出审批和部单位间一般人员调动核准工作；
〔十一〕负责公司人力资源管理人员相关理论、知识和技能培训的组织工作；
〔十二〕负责公司人力资源信息化管理系统的维护和人员增减变动，设计统计、登记、查询报表；负责组织公司人.
z.
-
力资源信息化系统劳动合同信息维护工作；
〔十三〕负责上级交办其它工作的组织落实。
人事管理岗位工作职责：〔主管/副主管〕
〔一〕负责落实公司人力资源规划的编制、修定与实施；
〔二〕负责落实人力资源战略研究与制定；
〔三〕负责落实集团人力资源根本政策与制度的研究与制定、核心人才队伍的建立、后备团队的建立与培养、企业文化体系的构建；
〔四〕负责落实收集团人力数据、公布公司人事命令；
〔五〕负责落实公司人力资源政策执行情况的监视；
〔九〕负责劳动合同、工资、社会保险、住房公积金和培训及相关信息化管理的指实施工作；
〔十〕负责落实公司人员招聘、培训、工资总额预算等人力资源管理方案的编制、调整；
〔十一〕负责落实各部门劳动合同、工资、社会保险、住房公积金、培训及相关信息化管理工作；
〔十二〕负责落实公司人员招聘录用核准、调入审核、调出审批和部单位间一般人员调动组织实施工作；
〔十三〕负责落实公司人力资源管理人员相关理论、知识和技能培训的组织工作；
〔十四〕负责落实公司人力资源信息化管理系统的维护和人员增减变动，设计统计、登记、查询报表；负责落实公.
z.
-
司人力资源信息化系统劳动合同信息维护工作；
〔十五〕负责上级交办其它工作的组织。
专员职责：
一、负责公司部人员录用、调动、晋升、离职等有关人事手续的办理，实行数据电脑化管理；
二、负责办理招聘信息的发布，对应聘材料进展筛选分类、存档工作；
三、负责组织公司人员招聘的联系及面试工作；
四、负责公司考勤制度的实施以及日常考勤的统计工作；
五、负责公司员工的工资调整与核算工作；
六、负责公司员工的请假、休假统计；
七、负责企业员工档案规管理；
八、做好公司试用期员工的考核工作；
九、负责企业劳动合同的规管理；
十、新聘人员入职时，完成人员档案的收集工作；
十一、人力资源部工作人员应严格执行公司人力资源的各项制度，人力资源作为公司的档案管理部门，要确保公司档案的管理；
十二、及时完成主管交办的其他工作事项。
五、整合管理实施方案
为有效推进集团及子公司人力资源管理工作，提高办事效率，由集团公司人力对各子公司进展全面的人力工作的管.
z.
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理和指导工作，主要推进人力招聘的统一管理，人员培训、绩效制度的精准管理，劳动关系及薪酬福利管理的高效管理。
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篇六：岗位整合与人员优化配置方案
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《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学
的诞生；
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
1954年，这本书的问世，宣告了“管理学”作为一门学科的诞生、德鲁克也首次提出并界定了“人力资源管理”与“目标管理”的概念，进而奠定了这位“现代管理学之父”的历史地位，本书就是“管理学”的《圣经》，它影响了半个多世纪来无数的企业家与管理者。
前段时间，我在看十年前拍的著名纪录片《激荡三十年》（1978——2008），影片中，可看到自改革开放以来，粉墨登场的一位位当
年国内闻名遐迩、不可一世的创业者、企业家们，他们当年凭借自己的各种个人素质、魅力与魄力，带领企业开疆拓土，创造了一个个曾今惊动全国的商业神话，然而，“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”，这几乎是每一集片子的常规剧情，除了有一家企业和一个人——海尔和张瑞敏，海尔是“活到今天”的中国知名企业，而张瑞敏也是为数不多的没有“走麦城”的老企业家。
本书开头，引用了张瑞敏的话：“当我带着许多问题求教于本书后，所获得的心得可归纳为一、二、三、四，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义──创造顾客；只有两个基本职能──营销和创新；管理的三项任务；企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏（海尔集团）”
半个多世纪前，本书的问世开创了“管理学”这门学科，30年后，一批名噪一时的中国企业家们，曾功成名就、声名显赫但终究逃不出“盛极而衰”的命运，就其原因，是他们没有觉得“管理学”是一门学问，他们觉得自己的成功，来源于自己的天赋异禀、来源于自己的刚断独行、来源于自己的直觉经验、来源于自己的八面玲珑，就如同书中德鲁克大师所说的：
（原书）“成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一
旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。”
对外不能与时俱进，对内不能更新迭代，总认为“一招鲜、吃偏天”，这是大多数企业走向衰落的根本原因。这个规律，谁也无法逆转，即便是德鲁克先生在本书中称赞最多的企业——西尔斯公司（1884年成立的、曾经是美国也是世界最大的私人零售企业），就在去年（2018年10月）申请了破产保护，归根结底，依然是上述问题，作为德鲁克大师眼中“优等生”的这家企业，在先生成书后“活”了64年，依然因为因循守旧、管理僵化，逃不过土崩瓦解、轰然倒塌的命运。不禁让人唏嘘。
从去年学习宁向东老师的《清华管理学课》、到今天拜读大师的成名之作《管理的实践》，越深入学习、心里就越拔凉拔凉的，和许多领域与学科类似，管理学是一门需要理论+实践的学科，但和很多职业不同的是：一位医生在上手术台前、一位律师在上法庭前、一位核电站操控员在上机前……都需要在前期进行大量的理论学习和严格考核，然后再进行实践经验的积累，而当今相当一部分管理者却不用走“这条路”，一种情况是在实战中积累经验、论资排辈到自己后直接撸着袖子上场的，另一种情况是自主创业、搞到第一桶金后自我感觉良好的，以上两类人其实都会涉及到大量的管理技能补充，但是往往却没有经过系统的相关训练，前者觉得自己看都看懂了、后者觉得此时的成功证明了自己没必要去学习什么狗屁理论和管理学知识，“因为我对本业务熟悉，所以就会成为优秀的管理者”、“因为我赚到了钱、所以我就应该是一位优秀管理者”、“因为同志们都拥护我、所以就证明我是一位优秀管理者”……就这样，《激荡三十年》那些反复上演的“兴衰存亡”企业史，就这样像歌曲的重复播放模式一遍一遍的演奏着……
其实到最后，就是一个问题——你觉得“管理学”是不是一门学科？许多人现在还秉承着一种面对“迷信”所谓“信则有、不信则无”的超然心态来面对这个问题。我个人表个态，我相信管理学、我相信管理需要实践不能纸上谈兵、我相信实践之前或者当中——需要学习前人的经验总结、知识积累、智慧结晶！
这本书便是最好的管理学智慧之书！
篇七：岗位整合与人员优化配置方案
岗位整合整治与人员优化配置预案
**集团的快速发展和规模化扩必然带来生产组织模式、岗位设定、人员配置的根本变化，同时，为实现渝能集团
“311工程”目标，集团本部今后的发展不仅表现为总体能力的增加，更体现在整体效能效率效益的提升，其基本表现为劳动生产率水平的提高，劳动生产率的提升不是通过简单的减人实现，而是通过建立更高效的生产组织模式、更先进的岗位管理办法，配套高素质的员工力量的一种综合优势的体现。为此，必须从最基本的岗位整合整治着手，以生产组织指挥管理模式的变革，带动人力革命。因此，本次岗位整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现集团本部管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。其检验标准一是在本次集团本部整合中基本不另外增加人员，初步建立全新的生产组织系统和优化岗位人员配置；二是在此基础上进一步进行组织优化、岗位优化、技术优化和人员素质提升，为集团本部整合提供200人左右的管理、技术人员和技能工人；三是全面建立起一套系统的、现代的，具有科学性的企业经营管理、生产组织运作和人力资源管理模式。
通过此次岗位整合整治工作需要解决如下问题：
1、改变小规模的作坊式的生产组织管理模式和岗位设置思路，实现“集中监控+现场巡检”相结合的生产组织管理模式，同时，通过系统管理和生产协调指挥手段，实现人员力量的最优整合和提升。
2、解决整体劳动生产率较低的现实。通过此次集团本部整合增量，优化人员组合问题，在产能规模扩大的情况下实现劳动生产率的整体提高。
3、解决调整产业结构，产品分散的问题，改变因此而带来的操作围局限性，技能要求低，不能拓展技能的局面。
4、没有通过科学方法进行岗位作业分析造成的定员、定技术要求不严密，培训工作针对性不强的问题。
5、解决高素质人员不能深入一线，扎根生产运行系统的现象，通过设置一线运行工程师等岗位，提高高技能生产运行员工的待遇和发展空间，使各类人员通过在生产一线钻研、奋斗实现自身价值。
6、解决从集团本部整合一开始就系统规划岗位设置、生产组织模式和人员配置的问题，使管理从一开始起就具备先进的生产组织体系，实现制度化管理水平。
二、岗位整治的基本模式：“集中控制＋现场巡检”相结合的岗位管理模式
集团本部此次岗位整合整治的基本模式为“集中控制+现场巡检”，就是将现在分散的生产工艺控制操作点和岗位进行集中整合，按产品、工艺关联等因素把各种控制、显示、运行操作、集中到一个管理系统中，使各操作控制人员集中控制管理，同时，按照各生产销售区域管理原则和方式设定巡检岗位和人员，重点加强设备点检、现场管理、现场设备维护、现场操作和现场异常情况处理，从而将控制操作、现场管理、生产调度有机地结合起来，充分整合各方面的力量，在保证生产正常运行的同时，可以通过有效的生产调度组织力量集中处理异常情况。
此次岗位整治的根本目的，就是要使岗位运行与作业方式实现变革，实现岗位的管理升级，因此，首先要从解决员工的思想认识着手，使其提高认识，转变观念，全面参与。其次，各生产销售领域要对岗位整治的实现形式，实施手段，达到目的清晰明确。
三、推行一线运行工程师制度
实现岗位整合整治最根本的支撑就是岗位员工的技能和素质。因此，加强生产操作岗位的技术力量，提高生产一线员工的操作技能是改善和优化生产运行系统质量和员工素质结构的基本途径。一方面，鼓励高素质、高技能的人员到生产一线从事生产技术和员工培训工作；另一方面通过建立有效的培训和员工发展机制，立足岗位成才培育一批高技能的生产操作人员。在本次岗位整治整合的系统性工程中，集团本部将全面推行和建立生产一线运行工程师制度，从待遇上、培训模式上、发展通道上制定相应的机制，鼓励部份技术水平较好，工作能力较强，发挥潜力较大，人品素质较高的工程技术人员充实到运行线上，承担一线运行工程师的重任，给予运行系统强力的技术层面的支撑，同时也为今后培训一线员工提供技术、技能的培训主体。
1、由人力资源部统一提出设置一线运行工程师的工作职责、工作容、工作标准、工作围、管理责权等的基本指导意见。
2、各生产区域根据集团本部的指导性意见，在本次岗位整治整合过程中，结合系统性、岗位重要性的特点，在各生产运行系统全面设置一线运行工程师，配合工序、班组搞好生产运行技术管理工作。
3、配套建立一线运行工程师责、权、能、效、利五统一的考核评价体制。
4、将一线运行工程师设置情况纳入岗位整治方案，报集团本部备案、批准。
三、岗位整合、整治与人力资源规划
此次岗位整合整治工作是生产组织模式的一场变革和“人力革命”。应认真研究分析现有岗位的管理现状与人员结构，按照职业分类管理和“集中控制+现场巡检”的要求，重新设置岗位、确定职位，特别是硬
件配置与软件配套方面应有较科学合理的定位和具体标准要求，在此基础上各部门应制订出详细的岗位整合整治方案和人力资源规划。
二00年十月三十日
具体设想见表：
《岗位设置及人员优化配置（预案）》
**电气（集团）有限责任公司
岗设置及人员优化配置（预案）
序号
12345能级
岗位
总经理
决策
管理层
常务副总经理
副总经理
财务总监
总经理秘书
职主要工作职责
数
1执行董事会决议/主持全面工作/保证经营指标的实现
1在总经理领导下全面负责业务、技术、人员调配及部日常管理工作
3分管生产技术\物资供应\市场开发及营运
1在董事会和总经理领导下，总管公司资金运作。
1合理安排总经理每天的日程安排及每天的工作计划，并且根据公司总体作计划准备。
对本部门的所有工作负责，及时向主管领导汇报工作进展。为领导提供决策依据，确保符合整体运行体系的要求，防止潜在的不符合规章制度行为的发生。负责本部门同公司上级和其他部门之间的沟通和协调。汇总全公司各部门年终工作总结和下一年计划并起草公司的年度总结和计划材料，报经审批。
制定人力资战略，制定人力资源制度，推行政策制度（法律、法规）的实施，资源调配，建立健全和维持企业文化，领头执行。
组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。
组织建立与运行公司质量管理体系，并进行经营管理服务过程中各项流程的改进、实施与控制。保证产品质量和服务质量。负责产品质量的全过程监控，保证质量管理体系的有效运行。
所在部门
高管
6总经办主任
1总经办
7执行
8管理层
910人资部部长
财务部部长
生产部部长
质管部部长
技术开发部部长
（总工程师）
1人资部
财务部
生产部
质管部
负责公司财务、会计及税务事宜。
11审批项目组织设计及相关技术文件。负责组织制定公司技术管理制度和1技术工艺标准，新技术引进和产品开发工作计划、实施、确保产品品种扩大。
11技术开发部
121314151617112212223242526物资供应部部长
市场开发部部长
营销部部长
计算机管理
文秘
人事管理
财务稽核
融资管理
专业
技能层
财务会计
车间主管
质量检验工程师
产品计设工程师
物资采购工程师
项目预算工程师
营销片区经理
负责组织对合格供应商的评审，建立健全物质管理制度，确保物资供给，按月按季与财务进行核对，做到账卡物准确无误。
物资供应部
市场开发部
营销部
总经办
总经办
人资部
财务部
财务部
财务部
生产部
质管部
技术部
物资供应部
市场开发部
营销部
全面负责市场开发策划、市场调研及市场信息收集与分析工作，组织开1展产品促销和推广策划；负责市场调研方案和计划的具体实施。通过对行业和市场的分析了解，准确提供工程项目的报价。
确保营销队伍的秩序与活力，建立健全激励与约束机制，落实责任区域，提高销售效率，深化客户联系。
1负责公司网络信息化建设及计算机管理
在办公室主任领导下，行使对公司文件的处理、日常接待和承担执行公1司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
211133负责各部门人员调配、绩效考核、招聘培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。
制定公司财务稽核工作规章制度和稽核工作规划和年度工作计划；对各部门日常核算进行实时查询和监控；督办、外部检查机关或部门查出问题的整改工作。
建立公司融资体系、担保体系；定期向主管领导汇报资运作情况，负责收集整理融资中需要协调解决的问题，及时向领导提出具体建义。
按照国家财务制度，编制和执行公司经费预算，严格分清资金渠道，专款专用，定期检查预算执行情况和奖金使用效率，为领导决策提供依据。
负责生产作业计划实现全过程，主持车间生产安全管理，强化生产现场5S。
对产品质量严格执行国家、行业和地方政府产管部门颁布的质量检验评定标准和规，行使监督检查。
负责产品及新产品设计与开发，作好产品监造和试制，参与产品验收。
配合部长做好物资供应的储备（信息）及时准确安排供货。
负责项目招投标标底价的编制及审核工作。
在部长指导下，个体编制各种销售计划、目标责任和考核指标，并协助
落实执行。
222303132行政综合管理
出纳管理
车间核算
服务
操作层
售后服务
技术员
物资调拔
市场部务
市场开发调研
公司资质（证照）档案、办公设备、办公用品等管理。
13按照国家相关财务制度，管理公司各项现金，做到收付有据，防止遗失被盗，严禁公款私借，与会计配合，经常核对帐目，保证帐款相符。
与财务配合，负责车间生产成本的核算，按计划做好原材料的接收工作，配合质检工程师做好进货检，并发放到生产线。
总经办
财务部
生产部
质管部
技术部
物资从应部
市场部
市场部
产品售后服务
认真审阅图纸，消化吸收设计
认真做好原材料收付工作，按计划及时对物资进行分配调拔。
标书制作，信息收集整理，在市场部长领导下，极积拓展市场，深入市场了解和收集信息，为市场开发策划提供可靠依据。
333435驾驶员
负责汽车的安全驾驶及维护保养。
总经办
36勤杂人员
员工生活供给，环境安全卫生维护。
总经办
一线
37车间工人
12生产过程中提出合理化建议，安全有效，保质保量完成生产任务，生产部
作业层
销售人员主要负责是销出产品，并要关注货款的回收，同时兼顾客户对
销售人员
10营销部
产品的建议，及时的反馈以及客户的维护与管理。
3202006年公司经营指标10000万元，定员200人，全员人均劳动生产率50万元
其中：高管6人,占全员人数3%
中干10人,占全员人数5%
专业技术人员24人,占全员人数12%
一般管理人员16人,占全员人数8%
一线员工144人中,占全员人数72%
部门岗位配置情况
序号
部门
岗位类别
总经理
常务副总经理
1高管
（6人）
副总经理（主管生产技术）
副总经理（主管物资供应）
副总经理（主管营销）
财务总监
总经理秘书
总经办主任
2总经办
（12人）
计算机管理员
文/秘书
综合管理员
驾驶员
勤杂人员
3人资部
（3人）
人资部部长
人事管理员
财务部部长
4财务部
(5人)财务稽核员
融资管理员
财务会计
出纳员
生产部部长
5生产部
(134人)车间主任
核算员
车间工人
6质管部
(7人)技术开发部
(10人)质管部部长
质检工程师
售后服务员
技术开发部部长
设计工程师
技术员
市场部部长
8市场部
(6人)项目预算工程师
市场调研员
务管理员
9物资供应部
(3人)营销部
(14人)200物资供应部部长
物资采购员
物资调拔员
营销部部长
片区经理
销售人员
40职数
111111111114312111111331271331541221111131占全员人数比
备注
3%
6%1.5%
2.5%
67%
3.5%
5%
3%1.5%
7%100%
10合计
参与整合各公司人员结构现状
单位：人
单位名称
**公司本部
科能实业
科源电气
高力
总计
高管
424111中干
1244无
20一般管理人员
2174739工勤人员
4118177合计
783130814参与整合各公司中干以上人员结构表
公司
名称
性别
年龄
政治
文化面貌
程度
职称
现任工作职务
主要工作容
备注
1、综合统计总人数：31人；其中：**16人；科能6人；科源电气8人；高力1人
2、副总经理以上人员：11人；其中**4人；科能2人；科源电气4人（含总工）
3、中干：20人；其中：**12人；科能4人；科源电气4人；高力
无
4、研究生1人；本科17人；大专7人；中专3人；高中2人；1人不详
5、平均年龄：40.83；其中：**40.5；科能45.6；科源电气38高力406、男性20人，平均年龄41；女性11人，平均年龄40.5
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