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篇1
浅析国有企业成本管理问题
摘要：随着市场经济改革的不断深入，国有企业管理工作的改革也推进到深水区。要想保证国有企业的长期经营效益，企业成本的控制尤为重要。虽然部分国有企业在改革的过程中引入了部分先进管理经验，进行了一些成本管理的改革尝试，但总体来讲还是缺乏完善的成本管理制度;企业的工作人员受到计划经济惯性思维的影响，没有良好的成本控制意识;而在成本管理制度的落实上，也缺乏科学的方法，导致部分成本控制信息可靠性不高。因此国有企业必须对症下药，针对制度、人员、方法制定出对应的措施，切实提高企业的成本管理能力，保证企业的长期良好发展。
关键词：国有企业;成本管理;问题与对策
企业的成本管理，关键在于控制。只有牢牢地将企业等人员、生产、管理等各个环节的成本信息掌握在手中，才可以对企业的经营成本进行准确判断，并制定适宜的成本结构改善措施。实际上，我国许多企业在材料、市场、劳动力等方面较国外先进企业有着不小优势，但之所以在竞争中感到吃力，就是在成本、销售、品牌等战略上不如国外成熟。因此，吸取国内外先进管理经验，改革企业成本控制模式，是实现国有企业做大做强的必要手段。
一、我国国有企业成本管理的实际情况
(一)国有企业的成本管理缺乏系统、完善的管理体制
国有企业成本管理工作所面临的最大问题，就是缺乏完善的成本管理制度。在过去相当长的时间里，国有企业的经营工作都以产值作为主要考核指标，只要能够完成产值，无论利润指标如何，都视为完成工作。这导致了企业管理工作只重视提高产能，完成任务，而不注重优化生产结构，使得生产成本高企，利润表现较差;即使企业的管理制度中的现有成本管理条款，也大都是针对生产成本，例如生产工作的人工、材料等费用，而忽视了对营业、管理、财务、技术研发等非生产成本的控制。
(二)国有企业的相关工作人员管理意识不到位
虽然在过去几十年间，国有企业管理制度的改革已经取得一些成效。但总体来讲，国有企业管理人员的工作思想还是受到了计划经济时期的影响，在管理模式上显得较为保守和传统，成本管理意识淡薄。成本管理意识淡薄的根源主要在三个方面：第一，随着经济的快速发展，国有企业的生产规模、企业收益在逐年快速增加，因此企业将精力更多地投入到了生产和销售工作中，将成本控制问题搁置。这样的经营思想短时间内可以为企业带来效益，但企业的发展一旦进入瓶颈期，容易出现成本控制问题的集中爆发，带来不利影响;第二，某些重点领域的国有企业，长期依赖于政府部门的政策扶持，利用政策上的拨款、照顾等优惠，使得企业得到较快的发展速度，但同时也导致了成本管理问题的忽视;第三，过去粗放型的管理制度中，生产工作中的很多中间成本无法进行精确控制，而使得管理人员形成错误的管理习惯，在改革以后依然对这些成本工作放任不管，对总体成本管理造成不利影响。
(三)国有企业成本管理的方法和信息相对较落后
国有企业在成本管理方法上总体较为陈旧，对于先进管理方法不能很好的吸收利用。首先，部分企业没有正确把握成本管理的主体，在对国家的成本管理相关制度的应用上不能很好地满足企业的需要，只是死板地执行国家的指导文件，没有意识到成本管理应当因地制宜、因企业而异;另外，在企业对于市场成本观念的理解上也存在一定偏差，部分企业只是单单依靠提高产量来分摊产品的单位成本，看似将成本降下来了，实际上产品的成本结构并没有改善，一旦出现产品积压，将严重影响企业效益;而在进行企业成本核算时，许多企业也只是着重进行财务成本和生产成本的核算，不看重管理成本等附加成本，导致现代化管理体系迟迟不能完善;另外，完善的成本管理标准应当建立在完善的成本数据之上，而传统的成本核算方法会对产品的成本信息进行扭曲，如难以区分人工成本与制造成本的所占比例等，导致产品的成本信息相对落后。
二、改善我国国有企业成本管理的现状的相关措施
(一)建立系统、完整的国有企业成本管理制度
建立完整的企业成本管理体系，是实现企业成本科学化管理的必要前提。在制定企业成本管理制度标准之前，首先要完善有关企业成本的一些基础性工作，如收集企业生产的历史资料、建立企业成本管理团队等。企业成本管理标准的制定，一方面可以参考企业过去生产活动的历史数据，如将企业过去一年内的原材料、各项人工费用等数据进行统计处理，并引入市场价格、技术改进、工资水平等变化影响，来制定企业成本标准。这样的方法一般需要使用短期内的成本统计数据，且在该时间段内，企业所在的市场环境没有发生明显变化。另外，企业也可以根据完成一项产品所需要的工作量进行成本分析，由工作量来计算成本费用，并以此为依据建立成本控制标准，使成本控制的理论依据更加完备;对于企业开发新产品、或没有充足的历史资料可供参考时，企业可以查找行业内其它优秀企业的生产活动数据，以此建立成本控制标准。
(二)提高国有企业工作人员的管理认识
要想提高国有企业工作人员的成本管理意识，首先要对成本管理的作用有明确的认识。所谓成本意识，就是指企业职工在完成定量任务时，控制和减少各项成本消耗的主动性。成本管理工作对企业的收益有着直接的影响，要想提高企业收益，就要严格的成本控制。尤其是在市场经济的环境下，更多的民营企业和外资企业参与到市场竞争中来，使得企业间竞争不断加剧，因此更需要有效的成本控制。提高企业工作人员成本意识的主要措施有：首先要建立勤俭节约的企业文化，企业文化可以一定程度上对员工的工作行为形成影响，要在企业的文化建设中强调节约成本的重要性，让员工意识到要想提高企业收益，就必须要在日常工作中做好成本管理;另外，还需要加强对员工成本控制技能的培训和学习，成本管理理念不是喊口号，而是需要扎实的管理素质和工作技能，只有确保员工对企业生产工作有了充分的了解，并与时俱进地掌握成本管理理论，才能切实做好企业的成本控制;除此以外，树立成本控制模范，举办成本控制表彰活动等，可以更好地激励员工对于成本控制工作的积极性，更有效地号召大家参与到降低企业成本的工作中来。
(三)改革国有企业成本管理方法和信息传递方式
随着管理改革的不断深入，国有企业的成本管理方法必须进行改革。尤其是在现代化生产工作中，设备、加工、制造、管理等间接费用所占比重越来越大，传统只看中人工成本的核算管理模式已经不再适用，间接费用的结构属性也发生了很大的改变。因此企业成本管理方法必须适应现代高新技术的发展，从企业的整体出发，对各个部门、环节进行成本信息统计与优化，提高成本信息的真实性，既能使企业能更好地控制产品成本，又便于企业管理者在宏观上对企业成本结构进一步优化。另一方面，企业以及相关监督部门应当对成本信息进行严格把关，要求企业的成本信息统计必须要按照真实数据进行。对于违规行为，除了惩罚财会人员以外，还需要追求管理人员的管理责任。另外，在进行现代化成本管理时，工作人员应当善于发挥计算机信息处理的优势，掌握计算机统计与管理软件，从而更好地进行数据管理和成本管控。
三、结语
总而言之，在竞争越发激烈的市场环境下，国有企业要想在承担更多社会责任、担负起国家关键战略资源的基础上，实现良好发展，就必须对企业管理制度进行现代化改革。企业的管理人员要意识到，既然市场环境是在不断变化，那么企业的管理模式也应当处于动态调整的过程中。但只要掌握了企业成本结构信息，就可以制定出适宜的成本战略，优化成本结构，从而有效提高企业效益。本文仅从国有企业成本管理方式改革的一般方法出发，提出了一些方向和措施，对于相关工作的落实具有一定的参考意义。
参考文献：
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[5]刘绪轮.国有企业成本管理的问题与对策研究[J].商场现代化，2013(30)：68.
篇2浅谈路桥施工项目的计量和成本管理
引言
对于路桥施工企业来说，提高市场竞争力非常重要的一个方面是在项目施工过程中尽可能地降低企业施工成本，把项目施工成本控制在计划范围之内。
1、概述公路工程计量的定义
公路工程计量的目的就是公路施工企业为了得到业主支付的工程款，就必须对已经完成的工程量进行计量，再由监理人员确认后，由业主按照合同进行计量支付。因此，在计量过程中，作为计量人员必须结合合同中的相关规定，对工程量清单进行核实和汇总，并进行核实后上交工程监理，再由监理人员上报业主，最终从业主手中得到工程进度款的支付，从而确保整个工程顺利高效的进行。
2、关于如何做好公路工程计量管理工作的研究
2.1、科学确定管理目标，致力于现有管理模式的改革和创新
针对当前公路工程计量管理模式落后的现状，作为新时期背景下的公路施工企业，必须致力于现有管理模式的创新和完善，具体来说，作为项目管理人员，必须在结合公路工程实际和企业的战略发展目标，科学的确定计量管理的整体目标，并与业主和监理一道科学的确定整个工作的管理模式，即以业主和项目经理为主的项目计量管理主体，由计量人员和监理人员组成的计量管理团队，对整个工程完成的工程严格按照工程量清单进行验收和计量，再由计量人员和监理人员分别上报给项目经理和总监理工程师，再由二者对其进行核实后上报给业主，业主按照合同中的相关规定进行工程进度款的支付，从而实现整个计量管理工作的透明性和及时性。
2.2、着力提高计量管理人员的专业技术水平
首先，作为路桥施工企业必须对现有的计量管理人员的专业技术水平有一个全面的认识;其次，应加大投资力度，着力加强计量人员和计量管理人员的专业培训，以不断强化计量管理人员的专业技术水平;再次应加大教育力度，使其充分意识到合同在计量管理中的重要性，并具有良好的合同管理意识;最后，应加强与监理和业主的合作，对于计量管理中出现的差错应及时沟通和改进，以最大化的确保计量管理工作的有效开展。
2.3、不断完善计量规则和制度，为管理水平提升奠定基础
鉴于当前公路工程计量规则的模糊性强和实践性差的现状，笔者建议公路工程计量管理双方应在《公路工程标准施工招标文件》的指导下，结合工程实际对各计量规则进行细分和规范，且确保计量各方面的职责得到有效的明确。对于施工企业而言，主要就是在做好本工程计量管理的同时配合监理人员的计量，而监理人员的计量则主要是施工中的材料清单、合同文件中相关项目以及工程变更项目的工程量的计量，并对计量规则进行完善，最大化的确保各项计量工作有序开展。与此同时，还应对现有的计量管理制度进行完善，以良好的管理制度确保计量管理工作得到有效的开展。具体来说，在制度完善方面首先应科学的确定计量范围，规范的填写计量表，并制定与工程实际相符的管理制度，为工程计量管理提供基础。
2.4、工程计量需要注意的几个事项
①严格遵循工程计量程序。在工程计量工作中，施工企业需要遵循施工合同约定的程序、建设工程监理规范规定、施工合同约定的工程计量程序。②严格遵循工程计量时间规定。施工项目企业必须遵循工程计量程序规定的时间或者合同约定的时间进行工程计量，不能够超期进行计量或者不同步计量。③严格遵循工程计量支付条款。在施工项目工程计量过程中，施工企业需要明确哪些项目该计量，哪些项目不计量，采用何种计量方法，使用何种计量单位等等。
3、路桥施工项目成本管理
3.1、工程成本控制的概念
工程项目成本管理控制是一项涉及施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先设定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作。
3.2、工程项目成本管理体系
3.2.1、企业管理层的成本管理企业管理层是项目成本管理的决策和计划中心，确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。
3.2.2、项目管理层的成本管理项目管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。
3.2.3、工程项目成本管理流程
总体工作流程。承包企业从项目投标报价开始至项目竣工决算为止，确定项目成本管理工作的展开程序及各阶段的衔接关系。单项业务流程。承包企业明确总体工作流程中各项具体业务活动的过程、步骤和工作标准。
3.3、搞好成本的准确预测项目
成本预测是承包企业及项目经理部有关人员根据历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势作出科学估计。项目成本预测是项目成本计划的依据。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工程项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。主要预测方法有定性预测和定量预测两大类。
3.4、加强成本管理与核算的对策
将现代信息技术运用到公路建设成本管理及核算中，通过运用计算机处理技术，对公路建设中的每一个子项目建立成本信息库，形成有效的成本分析报告，实现成本信息收集自动化、存储自动化、检索工具化，全面构建信息发布平台。精打细算是实现资金效益最大化的有效方式，也是实行成本管理和核算的主要方式。在公路建设预算管理上，必须精打细算，对公路建设项目全过程，制订可行的计划，对人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等进行估算。在公路建设项目成本管理及核算上，应建立健全激励机制实施考核，完善对公路建设全过程的管理。成本管理及核算不是单一的环节，需要综合各方面的要素，从激励机制上下功夫，在做好成本财务，建立健全财务管理制度，加强监督管理等方面入手。
3.5、做好人工费的控制
人工费的控制是指运用必要的手段，对人工费指标进行严格组织与监督，使其不超出成本预算的范围。主要分成事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。事前控制是在项目施工前对人工费进行预算，给予一定的责任范围：事中控制是在项目施工过程中，对直接发生的人工费进行核算与监督。事后控制是对成本人工费指标执行情况的分析和检查。提高劳动生产率、调动工人劳动积极性在一定程度上能够有效的降低成本人工费，提高施工生产效率。
4、结语
随着市场竞争的不断加剧，路桥施工企业要增强市场竞争力，加强成本管理是非常重要的。在满足质量要求的前提下，尽可能降低企业的成本，从而获得更高的经济利润，促进建筑施工企业获得更好的发展和长远的效益。
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