下面是小编为大家整理的企业管理应具备知识标准体系（全文完整）,供大家参考。
企业管理组成
企业管理分项
企业管理，关键指利用各类策略和方法，对企业中人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理（SaaS)。通常企业会根据这些专门业务分支设置职能部门。
在企业系统管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务步骤、企业结构、企业制度、企业文化等系统管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验基础上，最终由麦肯锡咨询企业发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、职员（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、步骤、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。
企业分项管理内容
①计划管理
经过估计、计划、预算、决议等手段，把企业经济活动有效地围绕总目标要求组织起来。计划管理表现了目标管理。
②生产管理
即经过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统设置和运行进行管理。
③物资管理
对企业所需多种生产资料进行有计划组织采购、供给、保管、节省使用和综合利用等。
④质量管理
对企业生产结果进行监督、考查和检验。
⑤成本管理
围绕企业全部费用发生和产品成本形成进行成本估计、成本计划、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评等。
⑥财务管理
对企业财务活动包含固定资金、流动资金、专用基金、盈利等形成、分配和使用进行管理。
⑦劳感人事管理
对企业经济活动中各个步骤和各个方面劳动和人事进行全方面计划、统一组织、系统控制、灵活调整。
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6种企业管理模式
未来企业管理目标模式是以制度化管理模式为基础，合适地吸收和利用其它多个管理模式一些有用原因。为何这么讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，合适地引进一点亲情关系、友谊关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够合适地对管理中矛盾及利益关系做一点随机性处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中一个很关键功效，即内聚功效，也就是试图经过家族血缘关系内聚功效来实现对企业管理。从历史上看，即使一个企业在其创业时期，这种亲情化企业管理模式确实起到过良好作用。不过，当企业发展到一定程度时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用家族血缘关系中内聚性功效，会由其内聚性功效而转化成为内耗功效，所以这种管理模式也就应该被其它管理模式所替换了。中国亲情化企业管理模式在企业创业时期对企业正面影响几乎是99%，不过当企业跃过创业期以后，它对企业负面作用也几乎是99%。这种管理模式存在只是因为我们国家信用体制及法律体制还很不完善，使得大家不敢把自己资产交给和自己没有血缘关系人使用，所以不得不采取这种亲情化管理模式。
友谊化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有主动意义。在钱少时候，也就是在哥们儿为好友能够而且也愿意两肋插刀时候，这种模式是很有内聚力量。不过当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增加到一定程度以后，哥们儿友谊就淡化了，所以企业假如不伴随发展而立即调整这种管理模式，那么就肯定会造成企业很快衰落甚至破产。中国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合人创办一个友谊化企业，当初大家全部能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。不过，当万通拿到第一笔大利润时候，五个人就开始有所摩擦。当初万通比较大股东叫冯仑，她还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，她组织企业创办者读《水浒》，让大家记取散伙和分裂教训，但结果最终没有处理问题，只好多个人解散了这个企业，放弃了这种友谊化管理模式。以后万通因为创业者各自另起炉灶而孵化了好多个企业。
温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调感人性内在作用，只有这么，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味一面是正确，不过不能把强调人情味作为企业管理制度最关键标准。人情味标准和企业管理标准是不一样范围标准，所以，过分强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最终往往全部会失控，甚至还会破产。有些人老是喜爱在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者假如为被管理者想得很周到，那么被管理者就肯定会有很好回报，即努力工作，这么企业就会愈加好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中良心标准来处理企业中管理关系。在经济利益关系中，所谓良心是极难谈得清楚。良心用经济学理论来讲，实际上就是一个伦理化并以人情味为形式经济利益规范化回报方法。所以，假如笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益互利，实际上是极难让被管理者好好干，最终企业全部是搞不好。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系界定。有些人天生就是温情式，对利益关系界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系界定是“冷酷无情”，对利益关系界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行。只有那种在多种利益关系面前“毫不手软”人，尤其对利益关系界定能“拉下脸”人，才能成为职业经理人。比如，假如有些人下岗时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无标准地可怜下岗者而让她上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一个是民营企业中独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一个随机化管理，就是因为有些民营企业创业者很独裁。她说了算，她随时能够任意改变任何规章制度，她话就是标准和规则，所以这种管理属于随机性管理。另外一个形式，就是发生在国有企业中行政干预，即政府机构能够任意干预一个国有企业经营活动，最终造成企业管理很随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业过分性行政干预。现在好多民营企业垮台，就是因为这种随机化管理模式推行而造成肯定结果。因为创业者话说错了，她人也无法讲话矫正，甚至创业者决议做错了，她人也无法更改，最终只能是企业完蛋。
制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指根据一定已经确定规则来推进企业管理。当然，这种规则必需是大家所认可带有契约性规则，同时这种规则也是责权利对称。所以，未来企业管理目标模式是以制度化管理模式为基础，合适地吸收和利用其它多个管理模式一些有用原因。为何这么讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，合适地引进一点亲情关系、友谊关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够合适地对管理中矛盾及利益关系做一点随机性处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。假如不合适地“软化”一下也不好办，终究被管理关键对象还是人，而人不是通常物品，人是有多种多样思维，是含有能动性，所以完全讲制度化管理也不行。合适地吸收一点其它管理模式那些优点，综合成一个带有混合性企业管理模式。这么做可能会愈加好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式选择方面，大家所得出共识性结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，所以能够采取直接管理方法，比如部分家族企业在规模和领域还不大时期，采取直接管理是十分有效。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。通常意义上来说，我们能够将企业“管理”方法分成这么多个类型，并在企业不一样发展阶段合理科学地、单一或复合地加以利用，能够发挥更有效作用
系统化管理模式
经过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、职员生涯计划等七大系统建立，来完成企业系统化标准化统筹化管理。
这么好处是有利于企业快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理标准模版时候，旗下分企业或代理全部能简单复制，就这降低了扩展难度。
这就是企业组织系统最大可利用性。
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企业管理文化
企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方法等组成其特有文化形象。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所发明物质财富和精神财富总和；
狭义上说，文化是社会意识形态和和之相适应组织机构和制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成，为全体职员所认同并遵守、带有本组织特点使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，和这些理念在生产经营实践、管理制度、职员行为方法和企业对外形象表现总和。它和文教、科研、军事等组织文化性质是不一样。
企业管理文化是企业灵魂，是推进企业发展不竭动力。它包含着很丰富内容，其关键是企业精神和价值观。这里价值观不是泛指企业管理中多种文化现象，而是企业或企业中职员在从事商品生产和经营中所持有价值观念。
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企业管理绩效
通常，企业管理绩效实践步骤关键包含以下多个方面：
一）取得高层管理者支持
绩效管理是企业管理一个关键改革方法，仅凭HR部门不足以推进整个企业绩效管理实施。所以，取得高层管理者认同和支持显得尤其关键。
二）制订完善实施计划
在取得高层管理者认同和支持以后，HR部门认真制订企业绩效管理实施方案，包含绩效管理政策方针，实施步骤，角色分配，管理责任等。
三）广泛宣传
任何一个新管理手段实施全部离不开广泛宣传落实，能够经过企业内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、职员对绩效管理感性认识，树立企业绩效观。这为以后绩效管理实践打下坚实群众基础，实施起来阻力会小部分。
四）培训直线经理
好管理手段要由高素质管理者来组织实施，所以对管理者培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理理念，改变旧有管理观念，掌握绩效管理步骤、方法和技巧，使得每个管理者全部喜爱绩效管理，全部掌握绩效管理，全部会利用绩效管理，全部愿意使用绩效管理手段管理自己部门和下属。
五）做职务分析
在以上工作基础上，开始推行企业绩效管理。在此之前一个必不可少工作就是职务分析，制订职务说明书。很多企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛岗位描述。
六）出台企业绩效政策
绩效管理推行必需由政策确保，所以，在上述工作基础上，出台必需政策方法很必需。
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企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步，建立一个由企业各个部门组成职务分析小组。
第二步，正确处理企业内部集权和分权关系。
第三步，围绕企业总体目标，层层分解，逐层落实职责权限范围。
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制订出对每个职务工作要求准则。
第五步，必需考虑到考评制度和奖惩制度相结合。
“危机式”管理
伴随全球经济竞争日趋猛烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变情况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”浪潮。
美国企业界认为，假如一位经营者不能很好地和职员沟通，不能向她职员表明危机确实存在，那么，她很快就会失去信誉，所以也会失去效率和效益。
“一分钟”管理
具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟处罚。所谓一分钟目标，就是企业中每个人全部将自己关键目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表示清楚，在一分钟内就能读完。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业经理常常花费不长时间，在职员所做事情中挑出正确部分加以赞美。一分钟处罚，是指某件事本该做好却没有做好，对相关人员首优异行立即批评，指出其错误，然后提醒她“你是怎样器重她，不满是她此时此地工作”。
“破格式”管理
上世纪90年代初，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行依据工作能力和结果决定升降职员职务“破格式”新人事制度，收到了显著成效。世界大企业人事制度变革，集中反应出对人潜力充足挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓新气象。
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企业管理架构
一、组织架构四要素
企业组织架构设计没有固定模式，依据企业生产技术特点及内外部条件而有所不一样。不过，组织架构变革思绪和章法还是能够借鉴。
组织架构变革应该处理好以下四个结构：
职能结构，一项业务成功运作需要多项职能共同发挥作用，所以在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪多个职能，然后确定各职能间百分比和相互之间关系。
层次结构，即各管理层次组成，也就是组织在纵向上需要设置多个管理层级。
部门结构，即各管理部门组成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系。
二、组织架构变革影响原因
（一）企业环境
企业要生存和发展，就必需不停地适应环境改变、满足环境对组织提出多种要求。所以，环境是决定管理者采取何种类型组织架构一个关键原因。
外部环境指企业所处行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境原因能够从两个方面影响组织架构设计，即环境复杂性和环境稳定性。外部环境对组织职能结构、层次结构、部门结构和职权结构全部会产生影响。
（二）企业规模
企业规模是影响企业组织设计关键原因。企业规模不一样，其内部结构也存在显著差异。伴随企业规模不停扩大，企业活动内容日趋复杂，人数逐步增多，专业分工不停细化，部门和职务数量逐步增加。这些全部会直接造成组织架构复杂性增加。
企业规模越大，需要协调和决议事物将会不停增加，管理幅度就会越大。不过，管理者时间和精力是有限。这一矛盾将促进企业增加管理层级并进行更多分权。所以，企业规模扩大将会使组织层级结构、部门结构和职能结构全部会发生对应改变。
（三）业务特点
假如企业业务种类众多，就要求组织有对应资源和管理手段和之对应，来满足业务需要，所以部门或岗位设置上就会更多，所需要人员就更多，组织相对就复杂部分。通常情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
企业各个业务联络越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部业务之间相互作用，越不能采取分散组织机构，这种情况下采取直线职能制或矩阵式组织机构更适宜。通常而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
（四）技术水平
组织活动需要利用一定技术和反应一定技术水平特殊手段来进行。技术和技术设备水平，不仅影响组织活动效果和效率，还会作用于组织活动内容划分、职务设置等方面。
有些企业技术力量较强，她们以技术创新和发展作为企业发展根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当关键，技术管理成为企业组织机构设置关键问题，成为组织机构设置根本。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将造成组织部门结构增加，从而也增加了企业横向协调工作量。
在传统企业中，各个企业技术全部差不多，企业关键利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构设置，组织机构设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些原因作为组织机构设计根本。所以，这类惯性高工作可考虑采标准化协调和控制结构，组织架构含有较高正式性和集权性。
（五）人力资源
人力资源是组织架构顺利实施基础。在组织架构设计中，对人员素质影响考虑不够会产生较严重问题。职员素质包含价值观、智力、了解能力、自控能力和工作能力。当职员素质提升时，其本身工作能力和需求就会发生改变。对于高素质职员，管理制度应有较大灵活性。比如弹性工作时间、灵活工作场所（比如家庭办公）、较多决议参与权和有吸引力薪资福利计划等。
人力资源情况会对企业层级结构产生影响，管理者专业水平、领导经验、组织能力较强，就能够合适地扩大管理幅度，对应，就会造成管理层级降低。
人力资源情况会对企业部门结构产生影响，如实施事业部制，就需要有比较全方面领导能力人选担任事业部经理；
若实施矩阵结构，项目经理人选要求较高威信和良好人际关系，以适应其责多权少特点。
人力资源情况还会对企业职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全方面，经验丰富，有良好职业道德，管理权力可较多地下放。
（六）信息化建设
网络技术普及和发展使企业组织机构存在基础发生巨大改变，电子商务技术发展使信息处理效率大幅提升，企业网络内每一终端全部能够同时取得全方面数据和信息，多种计算机辅助手段应用使中层管理人员作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员经过网络系统低成本立即过滤各个基层机构形成原始信息。所以当企业建成高水平信息系统后，应立即调整其组织架构，采取扁平化组织架构来适应新兴电子商务经营方法，以降低中层管理人员，提升效率，降低企业内部管理成本。
信息技术使企业业务步骤发生根本性改变，改革了企业经营所需资源结构和大家之间劳动组合关系，信息资源关键性大大提升。组织架构设计应该从原来庞大、复杂、刚性状态中解脱出来，这么组织更有利于信息流动并趋于简化。
编辑本段
6种企业管理模式
未来企业管理目标模式是以制度化管理模式为基础，合适地吸收和利用其它多个管理模式一些有用原因。为何这么讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，合适地引进一点亲情关系、友谊关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够合适地对管理中矛盾及利益关系做一点随机性处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中一个很关键功效，即内聚功效，也就是试图经过家族血缘关系内聚功效来实现对企业管理。从历史上看，即使一个企业在其创业时期，这种亲情化企业管理模式确实起到过良好作用。不过，当企业发展到一定程度时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用家族血缘关系中内聚性功效，会由其内聚性功效而转化成为内耗功效，所以这种管理模式也就应该被其它管理模式所替换了。中国亲情化企业管理模式在企业创业时期对企业正面影响几乎是99%，不过当企业跃过创业期以后，它对企业负面作用也几乎是99%。这种管理模式存在只是因为我们国家信用体制及法律体制还很不完善，使得大家不敢把自己资产交给和自己没有血缘关系人使用，所以不得不采取这种亲情化管理模式。
友谊化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有主动意义。在钱少时候，也就是在哥们儿为好友能够而且也愿意两肋插刀时候，这种模式是很有内聚力量。不过当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增加到一定程度以后，哥们儿友谊就淡化了，所以企业假如不伴随发展而立即调整这种管理模式，那么就肯定会造成企业很快衰落甚至破产。中国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合人创办一个友谊化企业，当初大家全部能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。不过，当万通拿到第一笔大利润时候，五个人就开始有所摩擦。当初万通比较大股东叫冯仑，她还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，她组织企业创办者读《水浒》，让大家记取散伙和分裂教训，但结果最终没有处理问题，只好多个人解散了这个企业，放弃了这种友谊化管理模式。以后万通因为创业者各自另起炉灶而孵化了好多个企业。
温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调感人性内在作用，只有这么，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味一面是正确，不过不能把强调人情味作为企业管理制度最关键标准。人情味标准和企业管理标准是不一样范围标准，所以，过分强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最终往往全部会失控，甚至还会破产。有些人老是喜爱在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者假如为被管理者想得很周到，那么被管理者就肯定会有很好回报，即努力工作，这么企业就会愈加好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中良心标准来处理企业中管理关系。在经济利益关系中，所谓良心是极难谈得清楚。良心用经济学理论来讲，实际上就是一个伦理化并以人情味为形式经济利益规范化回报方法。所以，假如笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益互利，实际上是极难让被管理者好好干，最终企业全部是搞不好。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系界定。有些人天生就是温情式，对利益关系界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系界定是“冷酷无情”，对利益关系界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行。只有那种在多种利益关系面前“毫不手软”人，尤其对利益关系界定能“拉下脸”人，才能成为职业经理人。比如，假如有些人下岗时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无标准地可怜下岗者而让她上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一个是民营企业中独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一个随机化管理，就是因为有些民营企业创业者很独裁。她说了算，她随时能够任意改变任何规章制度，她话就是标准和规则，所以这种管理属于随机性管理。另外一个形式，就是发生在国有企业中行政干预，即政府机构能够任意干预一个国有企业经营活动，最终造成企业管理很随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业过分性行政干预。现在好多民营企业垮台，就是因为这种随机化管理模式推行而造成肯定结果。因为创业者话说错了，她人也无法讲话矫正，甚至创业者决议做错了，她人也无法更改，最终只能是企业完蛋。
制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指根据一定已经确定规则来推进企业管理。当然，这种规则必需是大家所认可带有契约性规则，同时这种规则也是责权利对称。所以，未来企业管理目标模式是以制度化管理模式为基础，合适地吸收和利用其它多个管理模式一些有用原因。为何这么讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，合适地引进一点亲情关系、友谊关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够合适地对管理中矛盾及利益关系做一点随机性处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。假如不合适地“软化”一下也不好办，终究被管理关键对象还是人，而人不是通常物品，人是有多种多样思维，是含有能动性，所以完全讲制度化管理也不行。合适地吸收一点其它管理模式那些优点，综合成一个带有混合性企业管理模式。这么做可能会愈加好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式选择方面，大家所得出共识性结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，所以能够采取直接管理方法，比如部分家族企业在规模和领域还不大时期，采取直接管理是十分有效。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。通常意义上来说，我们能够将企业“管理”方法分成这么多个类型，并在企业不一样发展阶段合理科学地、单一或复合地加以利用，能够发挥更有效作用
系统化管理模式
经过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、职员生涯计划等七大系统建立，来完成企业系统化标准化统筹化管理。
这么好处是有利于企业快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理标准模版时候，旗下分企业或代理全部能简单复制，就这降低了扩展难度。
这就是企业组织系统 最大可利用性。
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