下面是小编为大家整理的2022年万科人力资源管理,供大家参考。
（万科企业管理）王石解读万科扩张理念
王石解读万科扩张理念
1、欲做“大”先“减法”
主持人：万科在2000年发生了不少重大的变化，为什么你说“能够和万科1988年的上市相提且论”？万科当下很明确的目标是要打造中国的房地产航母，为什么选择2000年起步，上市12年以来有了什么积累，使你开始了扩张？
王石：和2000年是壹个巧合吧。万科所走过的道路在中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯壹些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理经历上和管理资源上见万科才像是壹个房地产X公司。有意思的是，调整的过程中我们壹直在减减减，后来发现我们反而超过了别的X公司。我们的目的不是为了做大，有壹种说法：海尔是加法，万科是减法。这是壹个结果，不是我们的初衷。但在调整过程中是非常痛苦的，毕竟不像亏损企业那样，不关也得关，问题就怕这个企业你说它不赚钱吧又赚点；
卖掉吧又挺难卖。犯错误很容易，头脑壹热就能够了，钱多花掉容易，但当你发现钱花错了，改正起来就不那么容易了。搞传统企业不仅要雇人，仍要做固定资产投资，仅仅处理固定资产也不是光关掉就完事大吉的。
2、出钱的、出力的都要
主持人：2000年万科壹个重大的动作就是引进了华润作为第壹大股东。且且在努力使华润这壹具有很深很强的地产背景的港资企业成为控股股东，改变万科股权分散的局面，支持自己在房地产业的发展。对此曾有评论将万科引入华润比作“改嫁”，且将以前的万科比作嫁错即的好姑娘。你对于和资本打交道有了什么经验？
王石：国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人，不是像麦当劳、东芝等那样，通过在中国建厂，品牌直接打进来――房地产的特殊性在于它是有地域性的，很难说通过壹个国际知名的品牌打入你的市场，这就受地域性所限，他们如何进入中国的市场呢？通过合资，不是直接投资。中国加入WTO后的房地产市场的竞争，不是壹个民族工业生和死的问题，而是代理人之间的代理关系问题。所以你如何改变股权结构，使你在中国进入WTO后适合这种竞争是非常重要的问题。万科在专业化的调整方面显然见到了这壹点，因为我们知道按照原来的那个架构，万科从股权上有俩个问题，壹个是第壹大股东的股权仍不到10％，仍是国有企业，房地产行业属于国有资本“有所为、有所不为”中的“不为”那壹部分，而以后政府更多的是从宏观调控角度来进行管理，所以如何调整股权结构这是个策略问题。其二万科的股份虽然非常分散，但基本上仍是由内部人控制的结构，壹切由管理层说了算，应该说X公司大到壹定程度应该是内部人控制的局面，由壹小部分人决策是不正常的。可是，万科如果引入对房地产感兴趣的大X公司，作为大股东，将来可能是中国人说了算。
万科已经到了需要大资金流入的阶段，上市12年以来，我们壹共筹资18个亿不到。当下可能是我们筹集壹次资金，就将远远超过以前12年的数量。因此从这个意义上来说，2000年的股份化改造，体现万科从量变到质变的过程和飞跃。
主持人：刚才你说过原来的大股东是壹个“不为者”，当下已经引进了有为者来做大股东主导万科的大发展。那么，你感觉到资本的压力了吗？因为你必须给“有为”的出资者以更多的回报。
王石：应该这样说，我们改变了决策上的内部人控制的局面，通过扩股不但要解决仅仅投资者的问题，仍要继续引导。真正要引进有为者，只不过是第壹和第二的问题。华润是绝对控股的第壹大股东，我们仍会引进第二大股东。刚才我说过国际资本要找代理人，这有俩种情况，壹种我就是资本，仍有壹种情况我本身就是美国或者中国香港这样的地方的大房地产X公司，非常有经验，我希望进入中国市场，但也知道自已不会单独做，要找代理人。
主持人：万科长远的发展规划必须和打通国际筹资渠道联系在壹起？
王石：我们也能够从危机感方面来见，这是必须的趋势，如果我们不做这样的选择那么就是缺少了壹块。因为大家担心的像外国的大投资者进来会和我们形成竞争，其实且不是这么壹回事。香港新鸿基在全世界房地产企业里排名第壹，而万科1999年排第七十多位，可见房地产在全世界范围内都是具有较强的地域性的。我曾开过这样的玩笑，如果万科和新鸿基联盟，那我们的规模壹定没有问题了，但如果国内其他房地产企业和新鸿基合作，壹定会是万科强有力的竞争对手。
主持人：你刚才的话传达出这样的壹个信息，万科除了引进华润这样只出钱不管具体事情的大股东外，仍要继续寻找又出钱又有经验的战略合作伙伴。
王石：华润只是壹个投资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言仍是没有完成呢。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。能够预计在未来三到五年内如果我们见到哪壹家房地产企业异军突起，那么它的背后壹定有国际力量的支持。
3、扩张有扩张的风险
主持人：万科制定了2005年的目标计划，要求年利润达到15个亿，而当下万科的年利润水平仍和15亿相去甚远。同时，也有人评价万科运营风格略嫌保守，扩张速度有限，开发城市范围窄。要达到你制定的目标，要做哪些整体上的调整？
王石：这个问题其实表当下万科在做减法进行调整的过程中，增长快是不可能的。我们从13个城市减到4个城市，和其说是保守仍不如说前壹段时间的突进太猛。实际上万科和其他企业的区别且不是我们不犯错误，而是万科犯了错误能下定决心去改：规模的扩张利润能否同步良性地增长，万科能正视问题，从13个城市缩到4个城市。因此说万科保守恐怕不对，犯过冒进错误的人仍保守吗？再者，从我们的调整完成后，发展空间的问题我们不用再多说了，当下万科进入的城市数量正在扩张，今年预计是十个城市，按照万科当下的开发流程，从买地签合同到建设销售，壹般在壹年半以内，也就是说今年上半年签的合同壹定会成为2002年的利润。能够说到2002年会是万科利润的高增长年。
主持人：扩张中的风险你是怎么考虑的？
王石：风险主要来自俩点，首先是做法上和以前比有质的飞跃，以前只有四个城市，当下要逐步扩张到几十年城市，面对这样快的速度扩张，显然万科将要启动复制工程，出来的东西都壹个样，如果不解决，就会出现所谓大有大的问题。今年万科将制定新开X公司的手册，从新X公司的建立到招聘人员以及培训等壹系列的制度建立和工作如何开展。制定手册本身事情不难，关键在于怎么制定。
其次，这个行业且不是孤立的，且不是万科发展大了就没有风险了，正因为万科有壹定的知名度和行业有发展前景，因此造成了万科的人事变动是有规律性的，市场好的时候人员的流动性非常大，市场表现不好的时候，人员的稳定性反而加强。因此在市场发展快的前提下加强人的稳定性是非常重要的，在这个问题上应该说2000年万科的人才流失率是比较高的。像其他人进入房地产行业，自身可能没有经验，可是能够用挖人的办法，2000年有壹个很有意思的现象，以前是单个地挖人，当下是整个班子，从工程到销售这样壹锅端的办法来挖人。因此对于万科来说也存在着如何适应这种局面的问题，从薪酬考评系统到激励机制，我们正在请国际上知名的企业人事管理评估的管理顾问X公司对万科的情况进行评估。
主持人：你的风险会不会仍有可能来自于你的成功？你刚才讲到复制系统，但很多企业家也提到过，企业要无情地摧毁自己的过去，这样才能在危机到来前获得新的成功，比如韦尔奇就是这样的。在制造业仍没有出现危机的时候，他就引导通用变革成为壹家服务企业。不增加新的产能可是增加新的服务，万科在扩张过程中可能更我地使用自己培养的人才，而这样做是否可能导致你失去了引进国际化人才的壹个机会？
王石：万科进入房地产业的时间且不长，而形成壹个企业制度化的东西，仍是处于壹个从不完善到完善的过程中，到当下才明白应该做什么，才像壹个房地产X公司，我们在2000年才建立了物业管理部门、工程设计部门，你想壹家房地产X公司没有设计部门说明了什么，另外万科以前以物业管理好著称，但却没有对物业管理进行统壹的协调。严格说起来才形成了壹个房地产X公司的模样。我们壹直在打破过去的东西。从多种运营的小而全、投机性非常强的企业，逐步改变成为壹个专业化的企业。
我认为，中国改革开放这二十年以来，新兴企业都面临着壹个和万科相似的问题，八十年代和九十年代中期以前的游戏规则和当下的游戏规则发生了变化，以前是打破旧的秩序，而当下游戏规则已经建立起来了。比如说，当下见起来肯定不能做的事情，在八十年代则是可做可不做的，而且许多人的第壹桶金就是这样挖出来的。而当下在这个问题上是不能含糊的，什么能做什么不能做要明确。在转型这个问题上应该说新兴企业中万科的第二代和第壹代的更替上是最制度化的。万科就是做职业经理的培育，如果没有制度化的话，老人走了新人就有可能接不上了。长虹倪润峰的退隐和复出，这是不得已的，企业频繁换马本身就说明这个企业是不成熟的。这种制度化的、按部就班的新老更替，仍不是年龄上的，万科完成了自己的使命，壹批副总级的人都在X公司做了十年之上。虽然第二代没有第壹代那样棱角分明，敢说敢干，而企业运营恰好最需要这样的人。
4、需要“联盟”仍是需要竞争？
主持人：对于中国消费者来说，他最需要联盟仍是最需要竞争？通过竞争为消费者提供质优价廉的住房。从行业的角度，企业的角度和消费者的角度是否结论不壹样？
中城房网这壹产业联盟，对于整体上提升中国房地产行业的发展，能够起到哪些作用？
王石：我认为联盟和竞争间不是非此即彼的选择，联盟可能会形成垄断，我们希望追求的只是运营规模的垄断而不是为追求高额利润的垄断。没有规模经济就不可能向消费者提供更好的产品和服务。就是万科当下，它的规模和市场影响仍是有限的。如果能形成同行业的壹种联手，比如说采购，理论上说降低成本是非常清楚的，但做起来又是非常之难。
中国传统行业里，企业间是老死不相往来，沟通的方式极其有限。如果大家能够互相沟通就能够避免走弯路。举个例子，1991年万科在上海开发了壹个别墅小区，汽车开不进车库。为什么呢，因为设计者没有开车的经验，转弯半径是按自行车的标准设计的，汽车要倒三次才能进车库。到了2000年我参观其他发展商新开发的别墅，仍没有消除这个毛病。这就是我们的现状。因此，开发商应该联起手来。
所谓的联盟就是新兴的房地产业协会。计划经济体制下的协会壹定要改革，原来的行业协会不能适应当下的情况，而我们住宅产业联盟为了适应原有的情况，主动要求加入了中房协；
正因为中房协也意识到了这些问题，非常欢迎我们的加入。新兴的行业协会做什么呢，就是同行业的信息交流和沟通，大家共同探讨问题，制订新的游戏规则，在市场经济越来越明晰的条件下，它不是价格上的联盟，更多是联手进行采购，壹上网进行集中采购，企业运营中的许多问题就暴露出来了。我们当下要设计出几种“模数”，也就是几种尺寸。而当下的情况，别说不同的房地产商，就是万科自己，沈阳和广州分X公司的门窗标准就不壹样。如果能统壹起来，制订新的设计规则，厂家生产时就避免了盲目，其实这就是工业化的概念。正因为我们原来的规模太小，不能实现大批量的规模订购，给工厂的生产也造成影响。联盟更多的是要扮演这方面的角色。
主持人：中城房网在万科的做大过程中会扮演什么角色，起到什么作用？万科和联盟是壹种什么样的利益互动关系？对于万科的利益和联盟的利益，你能做到兼顾吗？
王石：加入联盟的开发商规模有大有小，从当下情况来见，受益最多的是中小型房地产企业。
它们本身规模小，发展时间短，经验也少，加入联盟后原来很难获取的信息，当下会相对容易得多。当下有定期的沟通，如董事长例行会议，仍有培训，对于机会的把握，能够在很大程度上缩短进程。
应该说到当下联盟仍不是很成功，到目前也只限于信息的交流。今年年底会初步见效。
能够举壹个关于集体采购的例子，原来设计想共同开发壹个采购平台，后来发现对市场的认识各不相同，当下改由万科进行实践，之后把成功经验向联盟成员推广。同样的壹个工程，壹期和二期，采购量也没有变化，只是采购的形式不壹样了，二期是通过网上进行的，能够货比三家，成本就下降了20％。万科的采购网站的年运行费用在400万元左右，年采购量在5个亿－10个亿人民币。降低的成本即使只有5％，那么也大大地高于建立这样壹个网站的运营成本。另外，如果仍能吸引更多的材料生产和供应厂商的加入，我这个网站对于中城房网的成员全部是开放的，下壹步再有非中城房网成员加入，对于万科来说，不考虑成本等原因，但显然万科的影响力提高了。传统企业向新经济转换过程中如何利用网络技术，这个采购平台的价值会大大增加，虽然万科建这个平台且不是以营利为目的的。这不会是万科以后新的业务。
中国的IT企业有俩个问题，本身来说IT企业高高在上，仍没有找到如何和传统企业结合的路途，而传统企业如何改造自己也没有找到和IT企业结合的办法。
我认为，只有IT企业的技术和理念，才能为传统企业所用。而不是我本人要搞什么IT企业。
5、当“版主”不为赶时髦
主持人：在烧钱的网站不景气的时候，你作为传统行业的企业家触网当“版主”，非常引人瞩目。有了自己的亲身体验，你把新经济说成是对传统经济的壹种颠覆性的力量。恐怕听到这句话最感振奋的就是互联网站。那么，互联网这个工具对于房地业行业，或者说是传统行业都能带来什么好处？
王石：我觉得在中国互联网应用起来仅仅是壹个开始，而且，绝不是BtoB、BtoC，壹定是中国的传统企业改造和适应新经济，互联网给这些传统企业带来了无限的生机。像《万科周刊》就非常能说明问题，按照传统的说法它已经完成使命，没有什么意义了，尽管它仍存在。
反过来传统行业在运营方法上注入互联网的概念，注入IT技术，我们就可能抓住更多的机会。因此，互联网对于传统企业来说是壹种颠覆性的力量。
互联网带给传统行业的壹大好处就是效率提高。只有信息的扁平，才能有管理的扁平。所谓当下的管理扁平化，减少中间层次，如BBS上面任何人随时能够和我对话。像对外的客户的投诉，我绝对不直接答复，但这且不表示我不知道；
可是，如果是传统的方法，壹封投诉信很可能到不了我的手里。当下信息传送的互动，形势完全变了：壹旦上了BBS，不仅是我王石，这个投诉可能所有的人都知道了。对于相关的管理者来说，他必须马上处理。效率由此就提高了。原来需要考虑的官僚体制如何克服，当下壹下子不成其为问题了。有的人以为王石上网当版主只是赶时髦，其实完全不是这样的。这是壹种新的管理方式，你可能有更多的精力去亲近大自然，参加社会活动。当亲近大自然和参加社会活动是壹种健康的状态的时候，你会对于做企业有更深的认识。对于自己应该在社会上起什么样的作用有更多的体会，和更多的感悟。这就是互联网，它的作用怎么形容都不为过，但必须明确，它只是壹个工具。你不用就会被逐渐淘汰掉，但大家都用你且不会比别人有更多的优势。
主持人：你对互联网和中国房地产业的理解，有壹句话叫“面对新经济、关注普通人”，是不是不用新经济也应该能做到，我仍是想说，充分的竞争是中国房地产业发展的必须前提，这样才能达到产业化和规模化的水平。包括联盟能否达到预期的作用，如果没有外在压力的情况下，企业学习、接受新事物的能力就不会很高。
王石：竞争不充分我是同意的，但如果说没有竞争的压力不是事实。正因为竞争不充分所以没有什么规模，企业的压力是不够的，圈块地大家都能挣到钱。也许万科要做大，但壹些小的企业也能按自己的方式生存下去。“面向新经济、关注普通人”不是逻辑上的关系，而是强调俩个重点。
新经济是我们所必须面对的，虽然当下新经济企业不景气，这个时候正好是传统企业的非常好的壹个时机。IT的泡沫热的时候人力资源的成本是非常高的。去年壹个学计算机的大学毕业生工资起码就要五千元，而且仍不能安心工作，但当下就不壹样了。传统行业需要利用互联网技术进行改造，而且也不像我们想像的那样是灵丹妙药。IT是后工业时代的产物，是在工业化充分完成的条件下的产物。中国的建筑业仍是秦砖汉瓦模式，不可能壹下子跳到后工业时代。前面我所说的规模化、标准化，都是工业化时代的东西，工业化没有跨越就强调个性，显然当下的个性化和以前的个性化是完全不同的，但我们当下最需要利用互联网加速完成工业化。
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~感谢阅读~
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1、鸣筝金粟柱，素手玉房前。
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2、宫中艳丽的花儿在寂寞寥落中开放。
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3、幸存的几个满头白发的宫女。
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4、闲坐无事只能谈论着玄宗轶事。
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5、皇帝在京城之外的宫殿。
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6、这里指当时东都洛阳的皇帝行宫上阳宫。
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7、行宫里的花。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29。
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8、一些宫女天宝末年被“潜配”到上阳宫。
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1、在这冷宫里一闭四十多年。
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2、成了白发宫人。
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3、白日依山尽。
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4、黄河入海流。
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5、欲穷千里目。
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6、夕阳依傍着山峦慢慢沉落。
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7、滔滔黄河朝着大海汹涌奔流。
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8、想要看到千里之外的风光。
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1、那就要再登上更高的一层城楼。
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2、旧址在山西永济县。
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3、楼高三层，前对中条山。
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4、下临黄河。传说常有鹳雀在此停留。
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5、故有此名。
DATE \@ "MMMM yy" June 20 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020 DATE \@ "M/d/yyyy" 6/29/2020
6、消失。
这句话是说太阳依傍山峦沉落。
TIME \@ "h时m分" 12时46分 TIME \@ "h时m分" 12时46分 DATE \@ "d-MMM-yy" 29-Jun-20 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
7、想要得到某种东西或达到某种目的的愿望。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29。
TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一 TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日
8、但也有希望、想要的意思。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020
