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浅谈汽车行业市场转型中的绩效管理
摘 要：中国可以说是全球最具有生命力的汽车市场环境之一，随着改革开放的深入与成熟，汽车行业无论是制造还是销售环节都随着环境而急速成长。因而，中国市场无疑是全球汽车制造商的最佳逐鹿之地。虽然近几年国内的汽车企业也有了长足的进步，但整体而言还是以国外的合资汽车企业为主流，并且在管理理念专业性的角度出发，豪华车品牌的企业又具有一定的领先思维与做法，尤其是在汽车制造厂家与经销商绩效管理上，很值得同行思考与发展。本文以豪华车厂家及其经销商在绩效管理重点上的转移，折射出豪华车市场的变迁与发展，以冀展示绩效管理在战略拉动上的应用，具有一定的现实意义。
关键词：豪华车品牌;经销商;市场转型;绩效管理
1 豪华车厂家与其经销商
谈到豪华车品牌在中国的发展，不得不提传统意义上的德系三驾马车：宝马、奔驰与奥迪(俗称BBA)是极具代表性的豪华车品牌企业。相较于其他的外资豪华车品牌，奥迪早在90年代就已经进入中国市场，而奔驰宝马则在跨入千禧年后发展迅猛，俨然已经成为人们对于豪华车品牌的心理标记。因而，这些豪车品牌在中国市场上摸滚带爬的经验十分具有借鉴意义。无一例外地，三驾马车都是透过与国内大型的汽车制造集团合资建厂进入中国的。在销售上，都采取了经销商的渠道，一则借助国内汽车经销商的雄厚资金、人脉资源打造各自的品牌领地与版图，二则依赖这些国内经销商对市场形态以及消费者偏好的了解在市场竞争中抢占先机。
当然，其各自也在不断适应市场的过程中，发展出不同的经销商组织模式。如前文所述，奥迪在上世纪90年代就已经进入中国市场，在度过了与一汽大众并不容易的磨合时期后，以政府采购的拉动方式将市场与品牌都做了起来，尝到了作为探路者应得的甜头，哪怕时至今日，奥迪仍以其基盘规模的优势占据三驾马车的头名位置。而奔驰与宝马进入中国市场的时间相对较晚，但后劲凌厉。奔驰更倾向于与两三个大的汽车经销商集团联盟，彼此捆成利益共同体，对整个市场也传递着一致的品牌信息及形象，由于这种联姻的方式相对简洁，管理的效率、信息的传递也就更有效一些。但于厂家而言，大的经销商集团扼住了市场的喉结等于对厂家本身也存在着潜在的威胁，当中外双方在某些利益无法达到一致时，究竟是谁听谁的就需要角力一番，做出妥协，对厂家的自主性无疑是有削弱之嫌的。
而宝马则采取了不一样的方式，宝马厂家选择当强者，与数十个中小规模的经销商集团建立合作关系，限定经销商发展店铺的数量，以产定销。从源头上强化了厂家自身在这场婚姻中的地位。厂家控制产品(汽车)与市场(费用)的资源，并且主导分配权，使经销商集团不仅要与其他品牌竞争，还得跟同地区同是做宝马品牌的其他经销商集团竞争，迸发出更鲜活竞争意识与求胜欲望，而疲于奔命之间只能让厂家在这场博弈中占尽了话语权。但如同双刃剑一般，这种一对多的合作方式，在内部管理效能、信息传递、品牌形象、商务政策落实上都带来更多的问题与复杂性，容易产生效率的降低。
这对于厂家与经销商的管理者的要求也随之提升。在这个不相同的联姻关系中，绩效管理在战略上的拉动作用是要远远大于其在一般企业内部人力资源范畴的应用的。除了积极的宣导沟通与培训渠道，厂家更实在地运用绩效管理体系，各项KPI的设置结合各自财务利益的吸引来规范经销商的行为，以使之传达一致的市场信息。因而，经销商的绩效体系设置与执行皆是双方的非常重视的环节。
2 汽车市场转型与变迁
诚如前文所述，中国汽车市场在过去的十几年间是个急速发展的。巨大的刚性需求与日渐富裕的人们，买车已经不再遥不可及的事情，人们在心理上也愿意用购买豪华车作为自己晋身中产阶级的标志。借用行家的一句玩笑话，早几年汽车销售顾问不过是个摆设，豪华车自己本身就是销售，销售顾问多专业在这个过程也不过是锦上添花，而非必须。人们走进经销商店里加价提车(即比售价再额外支付一部分费用以达到尽快拿到车的目的)，或以各种不菲的价格购入各式配件或售后服务， 年轻人们争相投身汽车销售行业，汽车销售顾问成为最受欢迎的职业之一。而走到今天，不可否认情况已经发生了变化，经销商面临着日益严峻的挑战。
首先，大环境已经今非昔比。随着经济的发展，城市的基础设施已经开始负荷不了这样高速的增长。一线城市中豪华车的比例已经接近20%，全国范围则占8%，显示着豪华车的发展空间在二三线城市，因而几大豪华车品牌近年也不惜工本地抢占这些新市场。就我们所经历的，仅广州一个城市每天就有接近600多辆车下地，北京已经被封为首堵 。各个大城市纷纷出台限购令、限行令，甚至通过提升停车费来消退消费者的购车欲望，无疑对于汽车市场是个不可抗的影响。
其次，豪华车品牌厂家的压力及新品牌的竞争。由于全球经济尤其是豪华车品牌企业聚集地欧洲的经济已经不那么蓬勃。因而这些巨头们把企业利润的增长点都放在了中国市场这块肥肉上。像宝马要求中国市场每年都有超过30%的业务增长。但整个豪华车在国内自然增长也只在10%左右，厂家的要求无疑于驱动经销商去挤压中端车市场，以达成增长目标。而中端车市场的竞争方式还是有别于豪华车市场的，要求经销商有更大的灵活性运用有效的资源征战多个层次的战场。同时，仍然有不少超级豪华车不断渗入中国市场，提供更豪华的品牌与车型，却俨然一副亲民的姿态，这给老牌豪车也带来了不少压力。
再次，消费者的成长。过去由于信息的不透明与不对称，消费者购买豪华车时容易被经销商牵着走，花费更多的金钱却只获得有限的服务。但现在消费者本身就能从外部不费吹灰之力获得海量的信息，在专业上有时甚至不输销售或售后顾问。而且在经销商彼此竞争过程中，无意间也把消费者教育得更精明，对各家经销商的优劣更了如指掌，从而在购车过程中获得更多的好处，有时甚至是不合理的诉求，也逐渐成为经销商的重要挑战之一。
综上所述，已经充分地看出豪华车市场已经进入了转型期，常规的经营手段及客户服务理念已经无法满足现下的竞争了，更多的厂家与经销商提出了客户服务为导向的经营战略，强调质量与客户体验，从更新的角度切入引入新竞争，以摆脱已经白热化的红海状态。而在这个过程中，厂家与经销商间如何调整绩效管理系统以适应这样的转变，产生更好的绩效，值得我们去探索与关注。
3 转型期的绩效管理重点迁移
在很长一段时间里，豪华车品牌厂家与经销商之间以绩效管理体系来拉动业绩。厂家给经销商制定严谨的绩效管理体系，并定期填充布置绩效任务，如销量指标、利润率等等，当经销商按照要求完成业绩，则厂家回报以巨额返利以刺激经销商积极性，达至驱动激励之目的。因为早期经销商盈利大多来自销售新车，所以针对销售的结果指标在多年的发展中已经日臻完美，相对而言对于售后服务、客户投诉及市场推广(体验)等的指标设定上则显得略为笼统，大多只以大致的数量为基础，如市场部的考核以每月做了几次市场活动为指标，并未有详细的过程或结果指标。
当然厂家和经销商还是很注重客员工客户服务胜任力的构建，但相较于可视化程度更高的销售系统，这种绩效管理上的偏差是难以避免的。但随着汽车市场格局与专注点的变迁，销售新车的利润率不断被挤压已经是不可逆之势。而倡导客户服务与体验的战略导向使得绩效管理重点逐步向客户服务与市场推广的方向移动。当厂家不再单纯地考核销量带来的利润，而更侧重于透过售后服务及客户体验所带来的利润时，绩效管理中的KPI该如何调整设置及考核过程，是厂家与经销商双方都需要探索的课题。
众多厂家将经销商中负责客户服务的岗位地位进行提升，在绩效考核上，仍然沿用神秘访客的方式考核经销商中销售及售后员供的行为规范(销售SPQ和售后APQ)，考核具备严格的流程与说明，但这仅仅是个过程指标，考察员工是否有遵守相关的行为准则，但无法考量员工行为所导致的结果，随着前文所提到的，当战略因应环节而转变，售后服务越来越显得重要的时候，该如何透过绩效指标来强化行为所引导的结果是重要的牵引。
在目前的探讨下尚未有特别明显的绩效指标改革能体现这一关注点。但也许因为宝马厂家所面对经销商的复杂性在三驾马车中算是比较高的，因而他们的在这方面的尝试屡屡有着创新的味道，他们近年对客户满意度(销售的SSI及售后的CSI)与客户忠诚度(NPS)的重视程度大大增加。客户满意度指标还是我们比较熟悉的，值得注意的是NPS指标，它对客户的重购率有着重要的指向性作用。
其逻辑是这样的：假设顾客的满意评级是1～5(1为不满意，5为很满意)，宝马引用施乐公司的研究数据，表明高满意度的顾客(评分5)在随后18个月中再次购买施乐公司产品的可能性比满意的顾客(评分4)高6倍。在如此数据的刺激下，宝马将NPS视为未来业务提升的风向标。NPS大致的考核方式是透过几个问题询问一批顾客会把宝马品牌产品或服务推荐给其朋友或同事的可能性有多高(百分比)。此举旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性。
客户在0～10(0为完全不可能，10为完全可能)选出可能性，其标准为：得分9-10为推荐者，忠实的客户，不断购买服务并引荐给他人，能促进业务的增长;得分7～8为被动接受者，满意者，但对该品牌缺乏热情，并易受竞争对手诱惑而背叛;得分0～6为叛离者，不满的客户，会损害该品牌形象，负面的口碑也影响业绩的增长。从而得出NPS(Net Promoter Score，净推荐者得分)=推荐者%- 叛离者%。通常大部分公司NPS落在10%～30%内，世界一流得公司则超过50%。尽管考核标准与流程仍然有诸多不尽人意的地方，如回访时的问题设置等等，但随着汽车市场的激烈竞争，各大厂家对于透过客户体验、客户服务提升绩效及品牌价值的战略的强化，NPS也将在经销商员工行为管理中越来越有分量。也可以说是在市场转型形势下一个不俗的尝试。
4 未来发展
尽管荆棘密布，但中国的汽车市场在现下经济大潮中仍然是一股坚挺的前进力量。如果说过去是由于时势所趋而使汽车行业野蛮成长的时代，那么这个时代已经逐渐远去，接下来所展示的竞争态势更具有技术含量，需要各路精英施展才干，从售后服务、客户体验方面切入发展更高质素的汽车生活以延续旺盛这个行业。在此过程中，厂家与经销商之间的配合是否需要调整，绩效管理将以什么姿态来拉动利润成长，绩效体系包括指标设置的合理性、考核程序的科学性如何确保，构筑厂家、经销商、消费者三方互利的经营模式，是我们接下来要仔细探索思考的方向。
参考文献：
[1] 王白侠，董莹，张晓东. 国内豪华车品牌销售网络现状及影响因素[J]. 汽车工业研究， 2014(5)：12-15.
[2] 贾鸣镝，郑鑫，叶明海，许梦姬. 汽车经销商能力评价模型及其实证[J]. 汽车工程， 2012 (34)：1.
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