篇一：项目经理一对一谈心谈话记录范文
项目经理对安全总监的廉洁谈话内容记录
本月初，项目经理与安全总监进行了一次廉洁谈话。以下是谈话记录：
项目经理：您好，安全总监，我最近听到了一些关于您的传言，我觉得我们需要谈一谈。
安全总监：请说。
项目经理：听说您最近在安全管理方面出了一些问题，甚至有人说您收了一些贿赂来放松安全标准，这些传言是真的吗？
安全总监：当然不是！我一直严格执行安全标准，并未收取任何贿赂。
项目经理：那您能否解释一下为什么有人会有这样的传言呢？
安全总监：我猜测可能是一些人对我进行了恶意中伤，或者是因为我拒绝他们的不合理要求而惹恼了他们。
项目经理：那您是否认为这些传言会对我们的项目安全产生影响？
安全总监：我认为不会。我的工作一直是严格按照标准来执行的，之前也没有出现过事故或安全问题。
项目经理：好的，我相信您的话。但是，我们需要非常谨慎地对待这些传言，以免给我们的项目造成不必要的麻烦。希望您能一如既往地认真负责地执行您的工作，并尽量避免让这些传言继续流传下去。
安全总监：谢谢您的提醒，我将更加谨慎地履行我的职责，以确保项目的安全和顺利进行。
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项目经理：好的，谢谢您的配合，我们会继续关注和密切监管这方面的工作。
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篇二：项目经理一对一谈心谈话记录范文
市场部项目经理访谈记录
姓名
王庆武
单位
市场部
职务
项目经理
时间
2002-9-24访谈人
贺岩、曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：请您介绍一下主要经历
A：98年云南海特和UNIDA合并成立云南联合信息产业公司。来了7个人走了一个还有六个。其中有一个副董事长，段然。现在我是市场营销部的项目经理。
Q：你在公司主要负责什么工作？
A：我们的营销主要按照行业来划分。我主要负责企业信息化。
Q：主要工作职责有哪些
A：我们公司以市场为龙头。签单之前，我们是项目经理，拿下单子就变成项目协调人。内部，外部，与客户的沟通，客户的要求，反映的情况，通过我们来处理。我去和客户了解意见，然后协调相关人员解决。
Q：有哪些地方需要您去沟通？
A：对方的信息中心。最直接的的是信息中心主任，上面就是主管信息的领导。
Q：沟通的内容有什么？
A：一方面从市场的角度，了解一下企业在近期或将来的构想。在争取合同之前，在过程中，对企业了解，对设备选型，对我们倾向的品牌推荐。还有就是在项目执行过程中，了解信息中心的计划安排的意见。信息中心是客户的代表。意见通过信息中心交流。
技术部门主要涉及做方案，设备选型和技术路线。征求意见。包括软件，实现的功能。我们不是买产品，定制开发。要和技术部门交流，对客户了解，涉及编码测试。然后决定报价。
Q：怎么解决与客户的报价冲突
A：我们考虑客户的实力，规模，利润等。其次，我们也引导他们，找到一些说法，让他们认为原来企业考虑的不够，告诉他们为什么不够。比如说，他们要搞物流管理，可能参考系不同。要真正做一个企业采购库存销售的东西，他们的参考价格是不够的。流通企业和生产企业不同。希望提高他们对价格的认识。可能也会给一些利益的诱惑。很多都是公家的事情，给我们很多钱我们也会提供更好的服务，钱也不是他们自己的。
Q：会不会代表客户的利益？
A：我们肯定要对客户负责，要实现这个目标，我们的技术人员要是认为很困难，如果我们认为客户的需求有道理。
一般我们都是开会来评审，我们会说现在客户反映，我们的设计达不到客户的需求。我可能比较肯定的说，人家的要求也是正确的，我们也是应该满足的。
实际上，我觉得，从软件定制开发，我们是要解决客户的个性化需求。我个人感觉软件部实际上有倾向，在推一些东西，尽快交差。如果这样做会影响客户信誉。
Q：如果发生冲突，会怎么处理？
A：从我们总经理有意识，尽快了结合同。可能要求做客户的工作。尽量让客户放弃要求。也很不容易。有些不满意。
Q：公司在ERP方面的实力怎么样？
A：曲靖卷烟厂。超过三千多万。软件一千万。这个项目我是协调人。这个用户，对我们公司的案例有意见的。我们在评标的时候也做了很多工作。我们公司的实
力很强，但是还没有达到这个程度。
我们有一个话题是ERP，这是很热的话题。对于这个提法，我个人有看法。
我不赞成这样做，实际上概括了IT的所有东西。丧失了核心竞争力。曲靖难度很大。要从孤岛变成顺畅的，公司也没有经验。现在的效果也不是很好。
Q：为什么没有选择金沙？
A：金沙当时也是投标方。金沙的问题更多，服务更差。本系统，身份不好办。金沙的口碑很差。很多时候迫于行政压力，强制性的用金沙的系统。
应该说，我们虽然存在问题，但是问题是大项目引起的。公司在云南省还是处于上流。这个评价实际上还是基于公共关系。成功率高，一方面是市场，另一方面是说服客户。
Q：营销部门有几个人？
A：六七个项目经理。
Q：具体工作怎么分工？
A：采供部原来归市场。吴总对采供管的不够。
企业我来负责。一个负责政府。另一个负责医院金融。其他项目经理和我们有重合，企业还有一个人和我们跑，政府还有两个人。
ENET是一个集成，也结合在其他项目里面。
ETOUR我们是大股东。
Q：市场部很多人是从技术部门转过来，主要来自哪个部门呢？
A：多数都是从技术层面来说。主要是从系统集成来的。从软件来的一个都没有。林文也会做一些市场。
Q：如果销售过程中，出现软件方面的问题怎么处理？
A：我们也找软件部的人来帮我们做方案。他们来安排，他们派人来支持。我认为不需要软件方面的知识补充。我们需要管理方面的补充。需要有一定的管理思想，而不是需要知道怎么开发技术。常用的技术路线，我们也会参考。
Q：公司在做ERP遇到问题，是不是因为熟悉管理的人才不具备，A：我们公司基本上没有行业上的专家。ERP方面的可能有一两个人了解，但是其他人没有得到人和培训。我们把ERP作为潮流。我们公司真正成为产品很难。政府有这种鼓动，企业信息化。提升企业核心竞争力。我们显得底气不足。
Q：这些问题有没有向高层反映过？
A：反映过，可是没有很好的方法快速完成目标。公司要完善需要两三年时间。通过项目慢慢的进行积累。从市场的角度，我们考虑两三年以后已经不具备竞争力了。我们的客户群到底是哪些？
Q：公司哪些业务在行业内比较有竞争力？
A：我们公司定位在云南省内。稍微好一点的从ERP的角度，在烟草行业，我们有长处。有一些积累。跨出烟草行业，就不行了。电子政务在昆明还可以。云南省的我们再分块做。我们的形象是云南省的省市两级。在地州上就有很大的优势。有集成，接口的优势。Enet没有好的解决方案。我们最早的集成是局域网。后来就是广域。我们现在在集成上没有很好的准备。真正要做这一块，数字视频应用，GPS这些具有难度的地方，如果我们找到好的解决方案，才能具有竞争力。公司也想做。现在公司就是安排下来什么都想做。什么都做不好。
Q：是不是公司处于一种风险分担的考虑？
A：我们董事会就是出于分担风险。定位于云南，只能什么都会。用户方对他要做什么干什么都很了解。另一方面，类似我们公司都在行业上和技术上找一些很
专业的方案。双方都是成熟的才能对接。我们就是处于中间。假如我是一个用户，我绝对不会定制开发。要开发也会局部开发。或者说要做视频会议系统，我肯定会找一个很成熟的设备提供商，中间肯定有一个很成熟的集成商。这些不是知道就行。要看是否有同行业或类似项目的解决方案。市场细分更细。这样我们就会丧失很多机会
Q：营销有任务吗？
A：没有。我们平时的公司都是一样的。我的工资三年没有动了。他对你的增加是体现在年终奖。
你要给我10。要体现在一年当中，总量控制好。然后做一些变化。包括对市场部的工作上没有目标也不对。压力才有动力。公司过多的以来文化，希望大家利用企业文化来增加积极性。文化这个东西，还是要在满足物质需求。尤其在市场部，it是市场为龙头。如果没有目标，在努力的过程中会慢慢的松懈。
他们的观点是任务不好定，不容易评价。要衡量市场人员的业绩，最主要的销售额和销售利润。这是第一的。当然，其他的协同配合也需要考虑。但是权重大的是这两个。公司，说争取一个合同怎么说是你自己的呢。当然需要很多人配合。但是需要一个主心骨。策划整个运作。要操作资源的操作。作用会更大一些。我说，并不是说要把利润全都给我，但是可以定一个比例来做。也不是说没有办法知道谁的功劳大。
包括做这个人力资源管理系统。我们经理说有很多事情。高层认为自己做不好。他们认为自己做是不可能的。他们认为考核要素很难定义。我在读MBA。觉得很多东西都可以做到。然后可以慢慢完善。
我认为应该准确的去做。应该是可以计算的。是可以感知的。现在就是没有办法感知。不知道自己拿多少。有些人年终会投机取巧。尽量可计算。
Q：考核体系虽然可以建立，但是建立体系以后，可以保证执行情况吗？
A：是否能执行，要看公司的力度。管理的加强，制度建立需要检查监督机制。相应的会有一些投入。需要人来做。有了制度，要有人为了保证制度运行做一些监督考核搜集整理等等工作。是否有改善，大家希望比较客观的评价自己。应该说可以受到欢迎的。
可能会觉得没有时间。不是怕得罪人。如果作为日常工作。因为公司还是从管理上还是乱的。并不是有序的。可能有很多事情要处理，可能管理层面的事情就放下了。市场部对管理工作没有发挥太多的作用。
对一些考核的工作牵涉到频次和指标不要太细，粗一点。一个月评一次。
Q：公司是不是存在人员不足的情况？
A：人手不够、效率不高。是没有激励机制造成的。时间是可以挤出来。现在做不好就是因为争取一个和两个没有区别造成的。对软件和市场都是一样的。时间没有非常有效的被利用。如果有好的激励措施，他就会想法子。如果没有就可以混。
曲靖的项目每一期都要延期半年。缺少管理方法。以前培训都是应急的，没有规划和统一安排。个人也不是积极的。保证和大家同步就行了。凭良心做。靠企业文化。能力知识面，没有很好的办法。对大型项目的管理没有经验。凭自己的感觉。
Q：经验不足是不是因为一些有经验的项目经理离开了公司？
A：走了一些有经验的项目经理，但是不是这个问题。这个是两个问题，公司现在类似于转型的阶段。从前都是小单子，一个人两个人就可以做。突然间合同额
增加，就不适应了。以前软件超过50万的很少。现在已经上千万了。电子政务也不好，一百几十万。
从去年至少在停滞不前。今年到现在大概两千多万。现在处于危险地带。IT企业的企业文化是起不了主要作用的。
Q：
收入水平在当地处于什么档次？
A：相对来说，公司在云南还是一流的。我明年要离开公司。看到公司没有太大的成长空间。
收入还可以。我的工资2500。年终发奖金的时候。感觉还是几个等级。和职位相关。从前2万3万，去年发了九万。
公司认为重要的，软件的，系统的它们是2800。我们在做市场的时候很多费用不好处理。我觉得不太合理。IT公司没有商品化的公司，口袋里面买猫。其他项目经理，大概是6万。软件部的据说所知会高。他们还有半年奖。其他部门没有。万八块钱。其他部门也是不满意的。
Q：您是否可以在补充一下还有什么观点
A：我们现在的战略是总经理提出的。他也征求过大家的意见。但是谁都不敢提问。我个人觉得，我们这些副总，素质还是差了点。副总的形成是历史原因。所具有的管理能力不足。可能也没往这方面仔细考虑。没去想到底怎么发展。我们假如认定了战略目标就要去实行。但是到这一个地步就停止了就不往下做了。缺几个好的副手。另外请专家也付不起代价。我觉得事情是做下来的，关键是下面的每一层分解。
培训和职业生涯规划要设计好。让大家做软件的，给他们规划一下。让他们知道该做什么事情。现在技术更新快，学习新技术很吃力。
公司打破用人限制，机制上这种限制。副总是不是原有的人才能做。怎么能达到副总。经营权管理权和股权要分开比较好一点。要有所放弃。
重大发现：
1．总经理比较重视当期收入，而不是客户形象维护
2．技术人员潜力没有发挥出来，3．技术实力不是很强，没有核心技术
4．人手不足是由于激励机制不合理
5．员工对副总职位相对固定这一现象有看法
篇三：项目经理一对一谈心谈话记录范文
附件2安全生产对话谈心记录
时间
谈心人签字
谈心人单位
被谈心人单位
出山店项目部
地点
被谈心人签字
谈心人职务
被谈心人职务
项目经理
谈心内容：
1、对安全生产“红线”怎么理解？如何保证安全生产“红线”在本企业不被突破？
安全生产无小事，安全责任重于山。习近平总书记指出：“发展决不能以牺牲人的生命为代价，这必须作为一条不可逾越的红线”。李克强总理也强调“安全生产是人命关天的大事，是不能踩的红线”。充分体现了党和国家对保障人民群众生命财产安全的高度重视，深刻阐明了安全生产工作的极端重要性，并为安全生产工作下了死命令、定了硬目标。作为一名局属项目部项目经理，我对安全生产“红线”的理解是：项目安全生产关系着每一个人，安全是领导最大的职责，是全体员工最大的福祉。作为项目部主要负责人，在事关项目安全的大是大非问题上，一定树牢红线意识和底线思维，不能有丝毫的松懈和马虎。
要保证安全生产“红线”不被突破，就必须始终把每一位员工的生命安全放在首位，以对局高度负责的精神，完善制度、1强化责任、加强管理、加大投入、严格监管，把安全生产责任制落到实处，切实防范重特大安全生产事故的发生；深入开展安全隐患专项排查整治，整治活动要有针对性，通过不断深化专项整治，总结经验，形成制度，建立健全安全生产长效机制，确保项目安全始终处于受控状态。
2、如何理解企业安全生产主体责任？作为企业安全生产第一责任人，你有哪些安全生产职责？是如何履职尽责的？
（1）企业是生产活动的组织者、实施者、受益者，理所应当是责任的承担者。因此要想落实企业安全生产主体责任，必须把制度体系建设放在首位，必须把安全文化建设贯穿始终，必须把教育培训作为长期任务，必须把接受监督管理作为重要保障。建立、健全安全生产责任制度，完善安全生产条件，确保安全生产”。做好企业安全生产工作，预防伤亡事故和职业病害的发生，关系着企业每个员工的切身利益和千家万户的幸福安康，关系着企业生产安全顺利进行和经济效益的稳步增长。安全生产工作中，有人说“没有安全就没有生产”，这说明安全的重要性。但实际上是“没有生产就没有安全”，生产才是主体，没有生产就不存在安全不安全。所以，企业必须针对本单位实际情况，建立、健全、完善安全生产责任制，认真落实主体责任，才能真正实现“安全生产，提高效益”的最终目标。
（2）建立健全本单位安全生产责任制；组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程；组织制定并实施本单位安全生产2教育和培训计划；保证本单位安全生产投入的有效实施；督促检查本单位安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案；及时如实上报生产安全事故。
（3）每年项目经理部与科室负责人、班组长,科室负责人与部门岗位人员签订安全生产目标责任书，明确安全生产职责；形成由上到下，层层签订，层层落实责任制的网络。同时每季度对项目部安全生产目标责任完成情况进行考核；组织制定项目部安全生产规章制度33项和各岗位安全操作规程32项；组织制定并实施项目部安全生产教育和培训计划，保证项目部安全生产投入的有效实施；每月带队进行安全检查，及时消除生产安全事故隐患；组织制定并实施项目部的生产安全事故应急救援预案；及时如实上报生产安全事故。
3、你单位安全生产的重点及薄弱环节是什么？你是如何组织做好相关安全生产预防工作的？
重点一：生产施工不固定，人员不固定，人员安全管理是重点。
重点二：施工过程中内、外部环境多变，生产过程更加复杂，极易在施工中引发安全事故，环境安全是重点。
重点三：生产施工材料多种多样的。不同的材料由不同的人员使用，工程中涉及的专业多，工序多，立体交叉作业多，形成一个纷繁复杂的局面。大量的建筑材料、工作人员、机械设备、施工工序汇聚在一起，不同工序工作的时间范围上的交叉，现3场交叉作业安全管理是重点。
薄弱环节一：安全制度上的坚持时紧时松，安全标准时高时低。
1、原因：项目全面建设任务重，工作头绪多，造成对安全管理力度不够，在抓安全和施工进度关系的处理上，不够成熟，造成了顾此失彼的现象，人员在管理过程中，执行规定、制度的不到位。作业人员素质低，安全意识淡薄，班组安全管理跟不上项目部的安全要求。
2、对策：项目经理部牵头严格各种制度，严格落实责任制，从加强人员安全规定、制度教育入手，狠抓落实，保证人员管理不“失之于软、失之于宽”，不断强化安全组织职能，以组织带动项目部全体人员遵守各项规定，坚持安全标准不放松。
薄弱环节二：部分部门、班组作用不明显，影响项目部安全体系作用的发挥，安全工作未能深入末端。
1、原因：一些部门、人员能力素质不够，想管不敢管、不知道怎样管，老好人的思想严重。部分班组忙于施工任务完成的事，安全工作标准不高，落实项目部安全要求不坚决，抓安全抓管理力度不大。
2、对策：从落实责任制入手，严格各级各类责任，把责任明确到人，实行奖惩制，提高骨干人员的责任心和抓安全工作的积极性。
4、你单位是如何组织检查隐患的？作为主要负责人你是如何保障和支持隐患治理的？你单位对发现的重大隐患是怎么整改落实的？
（1）项目部根据事故隐患排查制度开展事故隐患排查，排查前制定排查方案，明确排查的目的、范围和方法。项目部采用定期综合检查、专项检查、季节性检查、节假日检查和日常检查等方式，开展隐患排查。每月至少组织一次安全生产综合检查。项目负责人对项目的事故隐患排查治理工作全面负责。
（2）作为项目负责人，首先要在安全生产工作中起好表率和带头作用，要身先士卒，身体力行，切实解决生产、生活中存在的安全问题。建立起有效的激励约束机制和营造人人"讲安全、学安全"的氛围。参加项目部安全检查，经常对安全形势进行分析，全面了解和掌握安全生产情况，对项目部的安全生产隐患动态变化，时刻做到了如指掌，切实解决好安全生产中出现的问题。针对项目部实际，拿出切实可行的措施和办法，与职工一道，群策群力，上下一心，花大力气逐一解决存在的安全隐患。隐患不除，如芒刺在背。下决心和下功夫去找准、消除存在的安全隐患及管理上的不足。必须有咬定青山不放松的毅力和勇气，不查出隐患、不消除缺陷誓不罢休。同时，查隐患是一项非常艰苦、细致、具体的工作，一定要结合"安全大检查"活动开展，积极营造出一种大规模的、全员参与的、声势浩大的全员参与氛围，让大家明确查什么、怎样查、谁负5责，具体落实到位，落实到人，要查细、查实，做到"横向到边，纵向到底，不留死角"。
项目部建立事故隐患报告和举报奖励制度，鼓励、发动职工发现和排除事故隐患。对发现、排除和举报事故隐患的有功人员，应给予物质奖励和表彰。
（3）对于重大事故隐患，应及时向项目主管部门、安全监管监察部门及有关部门报告。对排查出的重大隐患，层层建立台账，做到隐患整改责任、措施、资金、时限、预案的“五落实”。落实整改目标、落实整改措施、落实整改时限、落实整改责任、落实整改资金。
5、你单位专项施工方案是如何编制审核、审批的？在实施过程中是如何进行监督把关的？
（1）在施工前，对达到一定规模的危险性较大的单项工程编制专项施工方案；专项施工方案由项目技术负责人组织施工技术、安全、质量等部门的专业技术人员进行审核。经审核合格的，由局技术负责人签字确认。审核合格后应报监理单位，由项目总监理工程师审核签字，并报项目法人备案。
对于超过一定规模的危险性较大的单项工程组织专家对专项施工方案进行审查论证。项目部应根据审查论证报告修改完善专项施工方案，经局技术负责人、总监理工程师、项目法人单位负责人审核签字后，方可组织实施。项目部严格按照专项施工方案组织施工，如因设计、结构、外部环境等因素发生变化确需修改的，修改后的专项施工方案应当重新审核。对于超过6一定规模的危险性较大工程的单项施工方案，应重新组织专家进行论证。
（2）监理部、项目部都指定专人对专项施工方案实施情况进行旁站监督。发现未按专项施工方案施工的，要求立即整改。
总监理工程师、局技术负责人定期对专项施工方案实施情况进行巡查。监理、项目部组织有关人员对危险性较大的单项工程进行验收。验收合格的，经项目技术负责人及总监理工程师签字后，方可进行后续工程施工。除了自己监督以外，还要采取责任分配制。同时还受设计、建管、政府主管部门的监督。
6、你单位有没有制定事故应急救援预案？平常是怎样进行应急培训和演练的？如果你单位某工程发生险情和事故，按照预案你怎么样组织抢险和报告？
（1）项目部制定13项应急预案，经监理单位审核，报项目法人备案。
（2）项目部建立应急救援组织，组建应急救援队伍，配备应急救援人员、器材、设备，并定期组织演练和培训。
（3）发生生产安全事故后，项目部必须迅速、有效地实施先期处置；项目主要负责人立即到现场组织抢救，启动应急预案、采取有效措施，防止事故扩大。项目事故应急处置指挥机构执行现场应急指挥部的指令，根据工程特点、环境条件、事故类型及特征，为应急救援人员提供必要的安全防护装备，组织开展事故抢险活动。划定事故现场危险区域范围、设置明显警示标志，做好事故现场保护工作，并及时发布通告，以防止人员进入危险区域。组织事故应急救援和处置，组织人员和设备撤离危险区域，防止事故的扩大和后果的蔓延，尽力减少损失；及时向地方人民政府、地方安全生产监督管理部门和有关水行政主管部门应急指挥机构报告事故情况；配合工程所在地人民政府应急救援指挥机构的救援工作；合有关水行政主管部门应急处置指挥机构及其他有关主管部门发布和通报有关信息；
发生生产安全事故，事故现场有关人员立即报告项目负责人和项目法人。事故单位负责人接到事故报告后，在1h之内向项目主管部门、安全生产监督机构、事故发生地县级以上人民政府安全监督管理部门和有关部门报告；特种设备发生事故，应当同时向特种设备安全监督管理部门报告；情况紧急时，事故现场有关人员可直接向事故发生地县级以上水行政主管部门或安全生产监督机构报告。报告的方式可先采用电话口头报告，随后递交正式书面报告。生产安全事故报告后出现新情况的，应及时补报。
7、对安全生产管理工作还有哪些意见和建议？
安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康。安全管理应全方位、全天候、全过程、全员管理，即横向到边，纵向到底。
领导必须实施安全管理；职工必须接受安全管理；领导干部必须模范执行安全管理。必须认真学习安全法津法规、安全专业知识，以达到客观地、科学地分析各方面存在的不安全因素，从源头上消除事故隐患，达到长治久安的目的。
认真落实安全生产责任制，特别是安全第一责任人制。必须对各部门、各工种在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，通过层层落实签订《安全生产责任书》的形式，逐级落实安全生产责任，并按责任和要求追究事故责任。
加强安全技术教育、培训工作，提高人员素质。要重点把握好培训对象、内容、形式、效果４个环节，切实做到培训内容的针对性、培训对象的层次性和培训形式的多样性，把职工安全知识、安全技术水平、业务能力与职工个人业绩考核相结合，并与激励机制相结合，使企业管理人员及职工达到较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力，使广大职工把安全作为工作、生活中的“第一需要”，实现安全工作由“要我安全向我要安全、我懂安全、我会安全”的转变。
关心职工生活，推行人性化管理是安全管理极其重要的工作。要充分发挥每个人的主观能动性，教育职工树立“我的安全我负责，他人的安全我有责”的思想，形成团结友爱，互帮互助的良好风尚，在营造良好的工作氛围的过程中企业的安全文化，为实现长期安全生产奠定坚定的基础。
施工过程中的招标严防不正当的竞争。没有施工资质的队伍、拼凑的队伍严禁入场，把好队伍关。淘汰老旧的设备、工艺，改善施工环境。组建、完善安全生产的监督队伍，引进新型有效的监督机制。
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